在上一篇文章“IPD如何才能落地（一）”中，筆者談到如何將IPD思想落地，提出企業決策層需要轉變觀念，需要進行大量的培訓和學習，甚至需要策劃一些特別的事件深深的觸動員工，讓員工看到決策層的決心。上文也談到如何進行組織落地，提出需要建立產品線、產品開發的跨部門團隊運作機制，需要增設產品經理、關鍵崗位，并加強相應的人才配置和培養。在本篇中，我們會談到IPD流程落地、配套管理機制落地等方面。

第三，IPD落地，產品開發流程必須落地。

產品開發流程是IPD的重要組成部分，對加快產品開發速度、提高產品質量和提高產品成功率起到重要作用。很多企業認為，IPD咨詢就是咨詢公司制定一套完美的流程，然后企業照著執行就可以了，甚至很多咨詢公司也都這樣認為。這是一個嚴重的誤區，正是這一錯誤認識導致一些企業導入IPD失敗。

咨詢公司單方面設計的流程，針對性、可操作性方面往往有所欠缺，這就不利于員工接受流程、執行流程，這也是流程不能落地的一個重要原因。漢捷咨詢一直強調共同創作，漢捷的顧問帶來先進思想、方法和經驗，企業更熟悉自身的行業特點和產品研發的特點，雙方共同解決行業針對性、研發模式針對性的問題，創造出適合企業自身的產品開發流程。雙方共同設計的流程也有利于企業員工接受流程，樂于執行流程，流程自然也就好落地了。

另一方面，漢捷咨詢始終認為，咨詢項目其實質就是一個知識轉移的項目，咨詢項目成功與否，關鍵就看知識轉移得是好是壞。僅僅由咨詢公司把流程設計好了，但企業沒掌握，仍然是沒有用的，咨詢項目還是失敗的。只有企業掌握了的流程、能運行起來的流程，才是好的流程，咨詢項目才算是成功的。怎樣才能讓企業更好的理解和掌握好IPD流程呢？最好的辦法就是讓企業充分參與流程設計，通過參與流程設計過程中的大量研討和設計，企業管理人員和員工才會真正理解現代產品開發流程的先進思想、方法和實踐。如果由顧問設計好了流程再來進行培訓，效果會大打折扣，企業也完全無法掌握好。因此，漢捷咨詢會要求企業配備一支內部流程設計隊伍，參與流程設計過程，承接顧問的知識轉移。通過流程設計的過程，漢捷幫助企業培養了一批熟悉流程的骨干人才，這部分流程人才既是流程的執行者，也是流程支持者和傳播者。這也是漢捷咨詢一直倡導的“授之以漁”，而不是“授之以魚”的咨詢思想。

產品開發流程要落地，建立企業自身的流程推行能力也非常重要。咨詢公司的輔導是有期限的，后續的改進和提升還是要靠企業自己，所以企業還必須有一支強有力的流程推行和優化小組。流程設計完成后的一段時間，顧問會對企業員工進行大量的流程培訓，但后續的培訓和流程優化將逐步由企業內部的推行小組來完成。漢捷咨詢在流程設計過程中幫助企業培養的流程人才就成了后續流程落地的主力軍，是企業流程推行的中堅力量。方太、英威騰、步步高通信電子、士蘭微電子等企業在漢捷咨詢離開后，還建立了一支專職的流程設計和推行隊伍，從而很好的保障了流程的落地實施。

第四，IPD落地，必須建立相應的配套管理機制來保障。

產品線團隊、產品開發團隊等跨部門團隊的運行，需要給團隊的管理者授予一定的資源調配權，需要建立相應跨部門績效考核機制來保障，授權團隊的管理者對團隊成員的考核權。這往往需要對企業現有的直線職能制管理模式和績效考核機制進行較大的調整，這方面的內容見漢捷咨詢跨部門團隊和績效考核機制方面的相關文章，在此不再贅述。產品開發流程的運行，也需要建立保障流程運行的審計、考核機制。

最后，IPD落地，IT落地很重要。IBM、華為都有強大的IT系統支持IPD落地，漢捷輔導過的很多企業，也陸續開發或引進了IT系統，如：宇龍酷派、步步高通信電子、士蘭微電子、華工正源等諸多企業。IT落地的重要性，其實無庸置疑，企業都有很強的認識，但關于IT落地，業界卻一直存在一些錯誤的看法，總認為管理體系的建設必須要和IT實施綁在一起做。實際上，根據漢捷的經驗，在IPD管理體系試運行半年甚至更長的一段時間后，開始啟動IT實施的工作更有利。一方面，IPD管理體系的穩定需要一段時間，如果在IPD體系尚未穩定的情況下就開始實施IT系統，往往會造成IT系統的反復修改，拉長了IT實施周期，增加IT實施成本。另一方面，IPD管理體系及IPD的IT系統固化都需要企業投入大量的人力，并且需要企業的研發骨干投入大量的精力，一般來說，企業不大可能有能力同時實施二個投入這么巨大的項目，如果同時實施，往往造成顧此失彼，IPD沒做好，IT系統也沒實施好。甚至會出現為遷就IT系統實施方便，改變IPD一些先進管理方法的情況，這就本末倒置了，漢捷咨詢始終倡導IT系統一定是服務于管理需要，而不是管理遷就于IT系統。只要處理好二者的關系，一般來說IPD的IT落地都能取得良好的效果。

最后，筆者再次強調，IPD落地要取得良好的效果，是文化落地、理念落地、組織落地、流程落地、配套的授權和績效考核機制落地、IT落地的各種手段綜合利用的結果。