在上一篇文章“IPD如何才能落地（一）”中，筆者談到如何將IPD思想落地，提出企業(yè)決策層需要轉(zhuǎn)變觀念，需要進(jìn)行大量的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，甚至需要策劃一些特別的事件深深的觸動員工，讓員工看到?jīng)Q策層的決心。上文也談到如何進(jìn)行組織落地，提出需要建立產(chǎn)品線、產(chǎn)品開發(fā)的跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制，需要增設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理、關(guān)鍵崗位，并加強(qiáng)相應(yīng)的人才配置和培養(yǎng)。在本篇中，我們會談到IPD流程落地、配套管理機(jī)制落地等方面。
第三，IPD落地，產(chǎn)品開發(fā)流程必須落地。
產(chǎn)品開發(fā)流程是IPD的重要組成部分，對加快產(chǎn)品開發(fā)速度、提高產(chǎn)品質(zhì)量和提高產(chǎn)品成功率起到重要作用。很多企業(yè)認(rèn)為，IPD咨詢就是咨詢公司制定一套完美的流程，然后企業(yè)照著執(zhí)行就可以了，甚至很多咨詢公司也都這樣認(rèn)為。這是一個(gè)嚴(yán)重的誤區(qū)，正是這一錯(cuò)誤認(rèn)識導(dǎo)致一些企業(yè)導(dǎo)入IPD失敗。
咨詢公司單方面設(shè)計(jì)的流程，針對性、可操作性方面往往有所欠缺，這就不利于員工接受流程、執(zhí)行流程，這也是流程不能落地的一個(gè)重要原因。漢捷咨詢一直強(qiáng)調(diào)共同創(chuàng)作，漢捷的顧問帶來先進(jìn)思想、方法和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)更熟悉自身的行業(yè)特點(diǎn)和產(chǎn)品研發(fā)的特點(diǎn)，雙方共同解決行業(yè)針對性、研發(fā)模式針對性的問題，創(chuàng)造出適合企業(yè)自身的產(chǎn)品開發(fā)流程。雙方共同設(shè)計(jì)的流程也有利于企業(yè)員工接受流程，樂于執(zhí)行流程，流程自然也就好落地了。
另一方面，漢捷咨詢始終認(rèn)為，咨詢項(xiàng)目其實(shí)質(zhì)就是一個(gè)知識轉(zhuǎn)移的項(xiàng)目，咨詢項(xiàng)目成功與否，關(guān)鍵就看知識轉(zhuǎn)移得是好是壞。僅僅由咨詢公司把流程設(shè)計(jì)好了，但企業(yè)沒掌握，仍然是沒有用的，咨詢項(xiàng)目還是失敗的。只有企業(yè)掌握了的流程、能運(yùn)行起來的流程，才是好的流程，咨詢項(xiàng)目才算是成功的。怎樣才能讓企業(yè)更好的理解和掌握好IPD流程呢？最好的辦法就是讓企業(yè)充分參與流程設(shè)計(jì)，通過參與流程設(shè)計(jì)過程中的大量研討和設(shè)計(jì)，企業(yè)管理人員和員工才會真正理解現(xiàn)代產(chǎn)品開發(fā)流程的先進(jìn)思想、方法和實(shí)踐。如果由顧問設(shè)計(jì)好了流程再來進(jìn)行培訓(xùn)，效果會大打折扣，企業(yè)也完全無法掌握好。因此，漢捷咨詢會要求企業(yè)配備一支內(nèi)部流程設(shè)計(jì)隊(duì)伍，參與流程設(shè)計(jì)過程，承接顧問的知識轉(zhuǎn)移。通過流程設(shè)計(jì)的過程，漢捷幫助企業(yè)培養(yǎng)了一批熟悉流程的骨干人才，這部分流程人才既是流程的執(zhí)行者，也是流程支持者和傳播者。這也是漢捷咨詢一直倡導(dǎo)的“授之以漁”，而不是“授之以魚”的咨詢思想。
產(chǎn)品開發(fā)流程要落地，建立企業(yè)自身的流程推行能力也非常重要。咨詢公司的輔導(dǎo)是有期限的，后續(xù)的改進(jìn)和提升還是要靠企業(yè)自己，所以企業(yè)還必須有一支強(qiáng)有力的流程推行和優(yōu)化小組。流程設(shè)計(jì)完成后的一段時(shí)間，顧問會對企業(yè)員工進(jìn)行大量的流程培訓(xùn)，但后續(xù)的培訓(xùn)和流程優(yōu)化將逐步由企業(yè)內(nèi)部的推行小組來完成。漢捷咨詢在流程設(shè)計(jì)過程中幫助企業(yè)培養(yǎng)的流程人才就成了后續(xù)流程落地的主力軍，是企業(yè)流程推行的中堅(jiān)力量。方太、英威騰、步步高通信電子、士蘭微電子等企業(yè)在漢捷咨詢離開后，還建立了一支專職的流程設(shè)計(jì)和推行隊(duì)伍，從而很好的保障了流程的落地實(shí)施。
第四，IPD落地，必須建立相應(yīng)的配套管理機(jī)制來保障。
產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)等跨部門團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行，需要給團(tuán)隊(duì)的管理者授予一定的資源調(diào)配權(quán)，需要建立相應(yīng)跨部門績效考核機(jī)制來保障，授權(quán)團(tuán)隊(duì)的管理者對團(tuán)隊(duì)成員的考核權(quán)。這往往需要對企業(yè)現(xiàn)有的直線職能制管理模式和績效考核機(jī)制進(jìn)行較大的調(diào)整，這方面的內(nèi)容見漢捷咨詢跨部門團(tuán)隊(duì)和績效考核機(jī)制方面的相關(guān)文章，在此不再贅述。產(chǎn)品開發(fā)流程的運(yùn)行，也需要建立保障流程運(yùn)行的審計(jì)、考核機(jī)制。
最后，IPD落地，IT落地很重要。IBM、華為都有強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持IPD落地，漢捷輔導(dǎo)過的很多企業(yè)，也陸續(xù)開發(fā)或引進(jìn)了IT系統(tǒng)，如：宇龍酷派、步步高通信電子、士蘭微電子、華工正源等諸多企業(yè)。IT落地的重要性，其實(shí)無庸置疑，企業(yè)都有很強(qiáng)的認(rèn)識，但關(guān)于IT落地，業(yè)界卻一直存在一些錯(cuò)誤的看法，總認(rèn)為管理體系的建設(shè)必須要和IT實(shí)施綁在一起做。實(shí)際上，根據(jù)漢捷的經(jīng)驗(yàn)，在IPD管理體系試運(yùn)行半年甚至更長的一段時(shí)間后，開始啟動IT實(shí)施的工作更有利。一方面，IPD管理體系的穩(wěn)定需要一段時(shí)間，如果在IPD體系尚未穩(wěn)定的情況下就開始實(shí)施IT系統(tǒng)，往往會造成IT系統(tǒng)的反復(fù)修改，拉長了IT實(shí)施周期，增加IT實(shí)施成本。另一方面，IPD管理體系及IPD的IT系統(tǒng)固化都需要企業(yè)投入大量的人力，并且需要企業(yè)的研發(fā)骨干投入大量的精力，一般來說，企業(yè)不大可能有能力同時(shí)實(shí)施二個(gè)投入這么巨大的項(xiàng)目，如果同時(shí)實(shí)施，往往造成顧此失彼，IPD沒做好，IT系統(tǒng)也沒實(shí)施好。甚至?xí)霈F(xiàn)為遷就IT系統(tǒng)實(shí)施方便，改變IPD一些先進(jìn)管理方法的情況，這就本末倒置了，漢捷咨詢始終倡導(dǎo)IT系統(tǒng)一定是服務(wù)于管理需要，而不是管理遷就于IT系統(tǒng)。只要處理好二者的關(guān)系，一般來說IPD的IT落地都能取得良好的效果。
最后，筆者再次強(qiáng)調(diào)，IPD落地要取得良好的效果，是文化落地、理念落地、組織落地、流程落地、配套的授權(quán)和績效考核機(jī)制落地、IT落地的各種手段綜合利用的結(jié)果。