自從武漢疫情發生之后，給這個庚子年的春節增添了幾分異樣; 政府、醫學專家每天號召大家不要走動、團年飯取消，走親訪友的行程都被打亂，我們居家過年，便是對這場沒有硝煙的戰爭的最大貢獻。每天早上醒來第一件事情就是打開手機，關注疫情什么時候能夠過去， 封城、封社區、封街道、封村莊、封小區，甚至封戶，所有的這些都發生在我們身邊，不免擔心自己的家人、朋友，他們該如何避免疫情帶來的傷害。全國人民在眾志成城抗擊疫情的同時，作為一名在IPD產品與研發管理領域顧問，正好有時間在可以冷靜的思考，03年的非典難道沒有給我們留下些什么？如果有，為何我們這一次如此措手不及？？？

我國改革開放四十年了，經濟發展取得了翻天覆地的變化，GDP已經取得世界排名第二的位置，也出現了一大批優秀的企業，如：華為、騰訊、阿里、大疆等巨無霸；但是國內還有極大部分的中小企業，還是希望拿來主義，更多的是抄襲、復制競爭對手的產品與技術，重視企業的短期效益， 靠國內人力資源成本優勢經營企業；這些現象讓我陷入深深的沉思：如果我們醫療、藥品行業中的企業能夠出現像一兩個華為這樣的企業，擁有世界領先的核心技術，應對危機的能力；我想在這次的疫情來臨時，我們是否可以做得更加的從容，如果國內擁有一些世界級的優秀醫藥科技企業，擁有完備的病毒技術檢測儲備，擁有前期技術開發投入和科研成果，擁有高效產品與研發管理體系，后續對抗病毒的來襲，病毒的育苗產品研發也許會更快上市。

今天我們主要聚焦國內科技企業--產品與研發管理體系的建設上，如何才能提高我們企業的核心競爭力

筆者先后對國內科技企業的研發管理體系進行調研與輔導達二十多家，公司規模與屬性覆蓋一般的民營科技企業到知名的上市公司，發現他們其中還有相當一部分企業在產品與研發管理體系建設上相對落后，使得其產品競爭力同質化嚴重， 技術儲備欠缺。業務和產品開發方式還是采用老式的、所謂的“大廚模式“，單位上靠一兩個牛人，維持公司的運營。但是當外部環境、行業趨勢突然變化時，這些企業的老板變得相當的困惑，如何提高自己企業的產品競爭力，如何進行系統性化產品與研發體系建設，形成公司核心競爭力是擺在他們面前的一到坎。

變革的動力

1、?首先我們從國內企業轉型發展路徑的角色看：產品研發重要性！！

中國企業的發展路線圖一般都呈現從仿制到自制的形態,從貼牌到自有品牌之路的過程；

（微笑曲線）

微笑利潤能夠說明我們的一般科技企業的產品業務變遷概貌圖。

上圖示例：描述國內中小企業發家史有很大一部分是先給世界品牌商做OEM業務，到后來轉變為-做設計與制造的ODM業務，到最后轉向擁有自己品牌的OBM業務，自己成為品牌商，國內的企業“格蘭仕“就是這條業務發展路徑最成功轉型代表，一旦企業有了一定技術、市場的儲能，他們所開展的業務逐步向產業鏈條的前段與后端延伸，逐漸增強產品研發能力、市場與服務能力，向高價值的業務領域轉移。這是中國企業發展的必由之路，也是我們科技企業未來轉型必經之路。

2、?我們聚焦于企業內部的管理：中小企業老板一般是市場或者技術出生，喜歡通過自己敏銳感覺進行市場洞察，靠感覺進行公司戰略確定，最多是幾個高管團隊開幾次會議確定戰略方向；企業老板自己指揮研發團隊的方向，自己發號施令。話說船小好掉頭，即使有產品市場方向判斷上的偏差，也能夠自己直接指揮和及時進行糾偏，目前沒一套科學的產品研發管理方法論指導他們。隨著企業業務規模擴大，產品線種類的增多，單靠一個厲害的人來管理，特別是及其復雜的研發工作，更顯得力不從心。隨著業務快速成長、各個專業職能部門逐漸壯大，這種情況下產品與研發管理體系主要表現為：官僚主義的盛行、決策的緩慢、管理成本的增加、市場反應靈敏度下降，進而職能部門之間逐漸開始埋怨，部門墻逐漸增厚……

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“到底研發怎么變革？”

首先我們來看看企業研發管理的一些現象給我們一些啟示

1.?技術人員把主要精力用在技術的研究上，可是包括博士畢業的工程師們，卻要處理市場數據分析、財務預算，甚至采購、生產，很多技術人員表示能把30%的精力用于研發就不錯了，70%的精力都在協調、溝通、求人，而后者恰恰是研發人員最不擅長的，只有忍著或者找老板決策，效率慢，互相怨恨。

2.?市場的經理非常喜歡把研發人員的腦子叫做“X腦子”，那是因為研發人員開發的產品往往在市場上不對路；研發的工程師們卻普遍感覺市場經理不好溝通，需求都不提供，不知道研發什么新產品。

3.?何止是市場經理呀，生產、采購、品質都要指責研發，指責研發為什么沒把新產品開發好，而從來不談他們前期與客戶交流時，是否合理評估客戶需求與內部研發資源的可行性問題；

等等……真是罄竹難書呀！

4.經常聽到一些公司老板埋怨研發能力太差，于是瘋狂的招聘碩士、博士甚至博士后，可悲的是這些高材生到企業了沒干多少技術研發的事，而加入官僚化和構建部門墻的工作。

企業的創新能力不再由于人才的努力而得到顯著提高，卻由于“煩惱”事件的發生而喪失真心為公司貢獻的勇氣。

由此，“先有雞還是先有蛋”的爭論可以告一段落了，所以我們必須要把產品與研發體系（IPD）的建設放在首位，必須先給產品與研發管理提供一個良好的平坦道路，構建科學合理的管理體系；

針對一般科技企業在產品與研發研發管理存在的諸多問題。業界著名研發咨詢（漢捷）根據企業二十年經驗，總結出十大問題點以供大家參考：

企業產品與研發管理現狀與主要的困局：

（1）形成系統、正確的研發理念

（2）缺乏前瞻性、有效的產品規劃

（3）在開發過程中缺乏業務決策評審

（4）職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門協作

（5）還在使用串行的產品開發流程

（6）項目管理薄弱

（7）技術開發與產品開發未分離，缺乏技術研發體系

（8）缺乏CBB（共用構建模塊），缺乏知識積累及共享機制

（9）缺乏有效的培養機制，研發人員的職業化素質不足

(10）缺乏有效的研發考評與激勵機制

我們如何選擇實施研發管理體系的變革：

目前全球（含國內）知名科技企業在構建產品與研發管理體系上主要管理體系與方法為 ：

PACE產品生命周期優化法

門徑研發管理體系

瀑布開發模型

精益開發

敏捷研發

IPD （集成產品開發體系）管理體系----重點推薦

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這些研發管理體系適應于不同的業務形態的公司，如敏捷開發模式，在純軟件開發業務的科技企業中大量使用。今天：在科技創新型企業里，我們重點推薦企業優先考慮華為的IPD產品與研發管理體系，此體系在IBM、華為等眾多知名公司成功的實踐，并且在國內其它企業如：TCL、VIVO、方太、邁瑞、中集集團、山特電子等眾多科技創新企業，導入IPD后公司經營績效取得了明顯的提升；

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□?IPD研發管理體系構建主要步驟

??1、首先我們來看看IPD（集成產品管理與研發架構圖）

IPD（集成產品與研發架構圖）?

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我們從上圖IPD方框圖看似復雜， 實際上我們可以把它主要部分進行功能劃分為： 流程部分、 跨職能團隊、各個職能支撐體系三個大的部分，這種系統化的產品與研發體系與方法，能夠用為我們解決產品與研發問題提供很好的解決方案；

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??2、產品研發管理體系實施的四個步驟：

根據上面看到的IPD核心架構，我們對科技企業構建IPD產品與研發管理體系-解決方案提供如下四個大的步驟：

2.1?建立產品與技術流程：主要包含有主業務流程三大主線，其它都是支撐單元。

a)?市場管理流程（市場需求管理-----產品線業務規劃----產品路標規劃 ）

b)?產品開發流程（產品立項----新產品開發----產品上市運營 ）

c)?技術開發流程（技術規劃、預研----技術開發---技術產品應用 ）

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2.2?組建跨部門的核心團隊：協同作戰并把產品開發當作是一種投資行為

成立需求管理團、產品規劃團隊、產品開發團隊、技術開發團隊、 業務決策團隊等跨部門團隊，打破部門墻，以關鍵

業務流程為主線，進行高效的分工協同，同時規避新產品開發的投資風險并形成最佳的業務組合發展。

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2.3?建立公司相應的跨組織保障體系

建立以產品線為利潤中心的組織架構，構建矩陣式產品開發的組織架構，橫向部分以業務單元進行產品目標的牽引，充分體現IPD核心思想是以市場、客戶需求為導向進行產品研發，同時縱向以職能單元為主體向上與向下縱橫發展，構建公司各個專業領域的核心資源與能力建設。這樣既考慮現有的業務的發展， 又能兼顧構建公司各個專業領域的核心競爭力；

2.4?構建產品線與研發項目考核與激勵體系

我們要鼓勵研發人員多打糧食多分獎金，不能讓奮斗者吃虧，同時也要為公司注入新鮮血液，淘汰一些少數濫竽充數的人員，這就要求我們必須建立合理的產品線研發績效體系，如何利用考核結果做到激勵先進、鞭策后進。只有好績效機制才能使我們的研發人員發揮主觀能動性。

u?總結：

在當前疫情下，許多企業停工、停產的現象還會持續一段時間，通過此事件，我們企業高層以前由于業務繁忙的原因無法靜心思考產品研發管理遇到的諸多問題，無暇時間與精力尋找業界是否有很好的產品與研發管理的解決方案。今天在這，回顧漢捷咨詢在IPD研發咨詢領域近二十年的經驗，幫助眾多知名企業導入IPD研發咨詢、對中小企業提供了很好的解決方案，并幫助他們解決了產品與研發管理經營的難題。在此我們衷心祝愿我們國內的中小企業都能共度難關，企業產品核心競爭力不斷提高，構建適合自己企業的高效產品與研發管理體系，使之成為像華為、大疆等國內標桿企業。

最后讓給大家分享我最新喜歡的一段話：沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會到來，我們一起蓄勢出發；