親愛的研發(fā)老總：
你我并不認(rèn)識，但是，有必要給您寫封信，關(guān)于企業(yè)研發(fā)管理方面交流一些觀點(diǎn)。
首先，自我介紹一下：我是一位研發(fā)管理資深顧問，有近30年的研發(fā)管理工作經(jīng)驗(yàn)，作為資深顧問已經(jīng)在中國大陸，成功為30多家科技型企業(yè)主持實(shí)施研發(fā)管理變革項(xiàng)目，包括中糧集團(tuán)、士蘭微電子、南方路機(jī)、VIVO、金卡智能、亞威機(jī)床等公司，講授研發(fā)管理課程700多場，培訓(xùn)的科技企業(yè)有1000多家。
因此，我們交流的觀點(diǎn)，是我20多年來，深入到近千家科技型企業(yè)，這些企業(yè)成功管理經(jīng)驗(yàn)的凝結(jié)。
?
首先，要以海綿樣的心態(tài)對待研發(fā)管理知識與經(jīng)驗(yàn)
首先我要說的是，我們以什么樣的心態(tài)對待研發(fā)管理知識與經(jīng)驗(yàn)。
我們中國的一些快速增長的中小型企業(yè)，由于外部機(jī)會點(diǎn)的原因，企業(yè)快速成長，正如風(fēng)口上的豬都會飛起來，導(dǎo)致了我們企業(yè)的管理者自我膨脹，聽不進(jìn)別人的經(jīng)驗(yàn)，盲目相信自己。
其實(shí)，在管理方法與理念上，相對于世界級成功企業(yè)，如華為、美的、IBM、方太、VIVO等，我們真的應(yīng)該做小學(xué)生，要有謙卑的心態(tài)。但有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會說，我們是中小企業(yè)，你說的都是大中型企業(yè)，但我說，這些企業(yè)都是從小過來的，他們的成長過程經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的。
我去三一重工大學(xué)培訓(xùn)時，他們的培訓(xùn)銘牌上印著“象海綿一樣吸收培訓(xùn)師的思想和方法”，這也是梁穩(wěn)根在賣焊條的基礎(chǔ)上做出了建筑機(jī)械行業(yè)2017年上市公司市值第一的其中一個成功原因。
人有兩種，企業(yè)也是有兩種：培訓(xùn)師講課發(fā)表觀點(diǎn)，有些人或者企業(yè)抓住一兩個不適合的觀點(diǎn)狠批，大說對我們企業(yè)沒有用；還有另外一類人或者企業(yè)，象海綿一樣吸收培訓(xùn)師的觀點(diǎn)，如果有一兩個觀點(diǎn)有用，他們就象黑暗中遇到了光，謝天謝地的。實(shí)事證明，后一類人或者企業(yè)發(fā)展起來了。
謙遜和執(zhí)著，是一個人成功的素養(yǎng)，也是一個企業(yè)成功的素養(yǎng)。
成功的企業(yè)，和員工交流時，總是注意傾聽和發(fā)表意見，一個自大的企業(yè)，員工總是自我為中心而固執(zhí)己見，在企業(yè)運(yùn)作中爭吵在所難免。
2018年1月18日，一年一度的美的集團(tuán)年度經(jīng)營管理年會在廣州召開，方總說，2018年核心的經(jīng)營思路非常清晰，要完成目標(biāo)，必須解決六個思維障礙的束縛：美的的真正對手是時代，與任何競爭對手無關(guān)，無知、無能、無力不是我們發(fā)展的障礙，傲慢和自以為是才是。
?
以舍得的分享方式來保證研發(fā)文化價(jià)值觀
質(zhì)量是許多中國企業(yè)的心頭之痛，要想把產(chǎn)品質(zhì)量做好，公司必須要有好的文化價(jià)值觀，這是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)，如果沒有好的文化價(jià)值觀，任何管理模式和工具的效果都將大打折扣。
基于十多年1000多家企業(yè)的深入交流，考察，我總結(jié)出：要想有好的質(zhì)量，必先有好的文化價(jià)值觀。
正如廣東步步高集團(tuán)段永平和方太大、小茅總的總結(jié)，段總緊緊抓住“本分”，大、小茅總緊緊抓住“三品合一”。?
段永平伸張的價(jià)值觀，重要的是“本分”，本分做人，本分做事，在公司內(nèi)部本分，對消費(fèi)者本分；講究因果報(bào)應(yīng)，過程是因，結(jié)果自然而出，所以過程中本分做人、做事，自然有好結(jié)果。
大小茅總提倡“三品合一”，即是人品、產(chǎn)品、司品是統(tǒng)一的。要想把產(chǎn)品做好，首先公司要有好的人品，要保證人員良心是好的。
科技型企業(yè)對知識員工的管理，特別是要收心，如何收買人心，舍得分享是基礎(chǔ)，是很重要的舉措。
為了達(dá)到好的人品，作為公司的老板，要有舍得分享的舉措，舍得舍得，有舍才有得，我所遇到的在行業(yè)中做得好的一流企業(yè)，都有一個共同的特性，老板舍得分享，如華為公司、騰訊公司、上海良信電器、金卡智能、亞威機(jī)床等，員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)為：這輩子跟著老板干沒有錯、值得，我是在為自己打工，出自內(nèi)心要把工作做好。
如金卡智能(SZ300349)的楊董，在上市前，甚至跟著他的司機(jī)王師傅都分有原始股。
老板不舍得分享，員工認(rèn)為這是老板的公司，應(yīng)付一下就好，這種應(yīng)付文化，怎么能出高質(zhì)量的產(chǎn)品。
方太從2008年起就一直在摸索適合非上市公司的員工中長期激勵機(jī)制，2010年終于形成了以身股制為核心的全員激勵體系，員工在次年就可分享公司上年度凈利潤總額約5%比例的分紅。周康榮來自重慶，是方太沖壓車間西線的沖壓工，2002年進(jìn)入方太。根據(jù)公司身股制的相關(guān)規(guī)定，他有1.5股身股，2011-2012兩年，每年分紅收入就有幾千元。
“金字塔的建造者，絕不會是奴隸，而只能是一批歡快的自由人。”
1560年，瑞士鐘表匠布克在游覽金字塔時，做出這一石破天驚的推斷。很長的時間，這個推論都被當(dāng)作一個笑料。
然而，400年之后，也即2003年，埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近600處墓葬的發(fā)掘考證，金字塔是由當(dāng)?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的，而非希羅多德在《歷史》中所記載——由30萬奴隸所建造。
有什么樣的分享方式，就有什么樣的企業(yè)文化價(jià)值觀，有什么樣的價(jià)值觀，就會有什么樣的產(chǎn)品質(zhì)量。
?
借助管理咨詢與培訓(xùn)給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值
唯有重視企業(yè)內(nèi)部管理，公司效率才能上臺階，現(xiàn)實(shí)的問題是，我們許多中國企業(yè)的老板，還沒有認(rèn)識到管理能創(chuàng)造價(jià)值。還是以初創(chuàng)公司的管理思路管理中型企業(yè)，由于沒有“端到端”流程指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做事，所以前端說英語，中間講德語，后端講漢語，段段都是李云龍，李云龍式的工作方法沖呀、殺呀，這是企業(yè)初創(chuàng)時期的管理方式。
甚至有的管理一把手是盲目自信，自信通過自己的悟性來管理上了規(guī)模的企業(yè)，用企業(yè)初創(chuàng)時期的方式管理上了規(guī)模的企業(yè)，那肯定會出問題的，應(yīng)驗(yàn)了管理上的那句話“過去成功的經(jīng)驗(yàn)，往往成為卓越企業(yè)的絆腳石”。
有些公司，每年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，試圖通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，來解決公司級流程不順暢的問題。
現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭就是管理的競爭，管理競爭表現(xiàn)在流程的競爭，先知先覺的企業(yè)已經(jīng)開始重視流程建設(shè)，華為公司專門成立一級部門“流程與IT中心”，有近5000人的隊(duì)伍建立公司的流程體系并固化流程。
中國公司管理體系建設(shè)上目前急需的，是建立“端到端”的流程，一端是客戶，另一端還是客戶，從客戶端開始到給客戶交付，全流程打通，中間沒有斷點(diǎn)，各個部門在統(tǒng)一的“端到端”、沒有斷點(diǎn)的流程中為客戶服務(wù)。
新產(chǎn)品開發(fā)方面，業(yè)界IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）是非常有效的管理模式，已經(jīng)在許多中國成功企業(yè)得到了證實(shí)。
這種端到端的流程就是高速公路，績效管理與激勵措施是油門，二者缺一不可。
10多年來，我們的主要業(yè)務(wù)是在珠三解和長三角，北京也有一些零星的咨詢和培訓(xùn)，所以我說：越是發(fā)達(dá)的地方，企業(yè)的經(jīng)營者越是重視外腦，越是落后的地方，這些經(jīng)營者越是盲目自信。
成功的企業(yè)，是在管理變革和改進(jìn)上，是甘心情愿花錢來改進(jìn)企業(yè)的管理水平的，而不是盲目自信。
?
科技型企業(yè)，矩陣式研發(fā)組織管理不可避免
做事先建立組織，組織建設(shè)是一切事情的基礎(chǔ)。
目前中國企業(yè)，還有相當(dāng)一部分企業(yè)，認(rèn)為新產(chǎn)品研發(fā)就是公司研發(fā)部門的事情，包括甚至一些公司的總經(jīng)理也這么認(rèn)為，所以有新產(chǎn)品到市場成功了，就重獎研發(fā)部門，產(chǎn)品在市場上失敗了，就怪罪研發(fā)部門。
產(chǎn)品研發(fā)，不僅僅是研發(fā)部門的事情，是公司各業(yè)務(wù)部門聯(lián)合起來才能把產(chǎn)品成功推向市場、才能獲得市場成功。
目前中國許多企業(yè)是采用職能化的管理組織結(jié)構(gòu)，就是我們經(jīng)常說的金字塔式的管理模式，員工往往眼睛盯著領(lǐng)導(dǎo)，而不是真正關(guān)注客戶，跨部門溝通、協(xié)助困難，不能快速高質(zhì)量服務(wù)客戶。
目前成功企業(yè)普遍采用重度矩陣式管理模式來組織研發(fā)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理跨部門把團(tuán)隊(duì)組建起來，團(tuán)隊(duì)有共同的目標(biāo)就是把產(chǎn)品推向市場，這個團(tuán)隊(duì)共同對新產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)。
團(tuán)隊(duì)工作的基礎(chǔ)條件是，要有跨部門的工作流程，因此這個團(tuán)隊(duì)又稱之為流程型組織，他們按照流程做事，對事負(fù)責(zé)，而不是眼睛死死盯著領(lǐng)導(dǎo)而對人負(fù)責(zé)，又因?yàn)榱鞒痰钠瘘c(diǎn)是客戶，所以這個團(tuán)隊(duì)就是對客戶負(fù)責(zé)。
成功企業(yè)普遍采用這種矩陣式的管理模式，或者叫網(wǎng)格狀的管理模式，真正打破部門壁壘、快速高效服務(wù)客戶、并對產(chǎn)品業(yè)務(wù)成功負(fù)責(zé)，而且，又能達(dá)到資源共享的目的。
這種組織管理模式，在產(chǎn)品開發(fā)方面，建立了專職的LPDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)），帶領(lǐng)跨部門的核心成員，共同為產(chǎn)品開發(fā)市場成功負(fù)責(zé)。
親愛的研發(fā)管理者，由于篇幅原因，好了，先寫到這吧，祝您們工作順利，萬事如意！
一位資深研發(fā)管理顧問
2018年3月12日于亞威股份（002559）咨詢現(xiàn)場