漢捷咨詢 孫豪亮

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一位年輕有為的炮兵軍官在上任后，到下屬的各部隊(duì)視察士兵訓(xùn)練情況。年輕軍官在視察過程中，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)在操練時(shí)都有一個(gè)共同的情況：炮兵把大炮安裝好后各就各位，但是在發(fā)炮操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮管下，紋絲不動(dòng)，直到整個(gè)操練結(jié)束，這個(gè)士兵也沒有做任何事情。軍官覺得很奇怪，于是詢問：站在炮管下的這個(gè)士兵沒做任何動(dòng)作，也沒什么事情，他是干什么的？年輕的軍官得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。軍官帶著這個(gè)疑問回去查閱軍事條例，發(fā)現(xiàn)該條例制定的時(shí)代較為久遠(yuǎn)，而且遵循的是用非機(jī)械時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮管下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩（在那個(gè)時(shí)代，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的），以便在大炮發(fā)射后及時(shí)調(diào)整由于后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間。現(xiàn)在的大炮自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，早就不再需要這樣一個(gè)角色了。但是操練條例沒有及時(shí)調(diào)整，因而出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。這位年輕軍官的發(fā)現(xiàn)，為部隊(duì)減少不必要的“非戰(zhàn)斗減員”，提高了部隊(duì)的作戰(zhàn)效率，使他受到了國防部的表彰。

為何會(huì)出現(xiàn)這“不拉馬的士兵”現(xiàn)象？無非是過時(shí)的操練條例不適應(yīng)新環(huán)境帶來的變化，一方面是在條例應(yīng)用環(huán)境變化時(shí)缺乏對(duì)舊有條例的重新解讀，不理解或者不愿意分析或者忽視了對(duì)舊有條例的設(shè)計(jì)依據(jù)，直接機(jī)械的套搬舊有條例；另一方面則是缺乏日常條例操練問題的有效反饋及響應(yīng)機(jī)制，士兵的盡職盡責(zé)，機(jī)械執(zhí)行下也許對(duì)條例提出了疑問，并反饋給了上級(jí)，但是并沒有得到有效的響應(yīng)，軍隊(duì)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，得不到響應(yīng)及優(yōu)化也就繼續(xù)堅(jiān)持。

筆者在近二十年的研發(fā)管理和咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)類似的故事在企業(yè)研發(fā)管理中也是屢見不鮮。很多企業(yè)通過花費(fèi)大力氣系統(tǒng)建設(shè)研發(fā)管理體系，建立起各種研發(fā)及管理流程，但是隨著時(shí)間的推移，管理體系越來越不堪重負(fù)，曾經(jīng)有一家企業(yè)老總在調(diào)研過程中發(fā)出這樣的感概：第一年流程體系運(yùn)行良好，企業(yè)研發(fā)效率明顯提升，人員工作積極性也是顯著高漲，第二年流程體系有些地方不太適應(yīng)新的變化，第三年則明顯感覺到大的退步，流程與實(shí)際情況有些出入，執(zhí)行起來流于形式。那么應(yīng)該如何解決這個(gè)問題呢？在運(yùn)作成熟的企業(yè)，如華為、方太、Vivo等企業(yè)，他們的解決方案是怎樣的呢？總的來說是要建立系統(tǒng)的流程優(yōu)化管理體系，可以從如下五個(gè)方面來著手建設(shè)：

首先要建立流程優(yōu)化部門。很多企業(yè)在自行或者引入咨詢公司建立流程體系后，就以為流程建設(shè)的事情已經(jīng)完成，流程建設(shè)時(shí)臨時(shí)成立的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)解散，抽調(diào)的人員也就返回原來部門，但是企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境不是靜態(tài)不變的，今年適應(yīng)的流程到了明年也許就會(huì)發(fā)生很大的變化，流程也應(yīng)該隨之優(yōu)化調(diào)整。因此獨(dú)立的流程優(yōu)化部門是必須具備的，由其組織對(duì)流程的優(yōu)化工作。

其次是要明確各流程的OWNER。有些企業(yè)把流程優(yōu)化的責(zé)任交給流程優(yōu)化部門,由他們來進(jìn)行流程的優(yōu)化，但是流程優(yōu)化部門不是流程的使用部門，對(duì)流程的具體執(zhí)行情況并不清楚，基于自己的理解或者其他對(duì)標(biāo)企業(yè)的優(yōu)化不見得適合企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況，應(yīng)該讓最熟悉流程的部門成為流程的OWNER，他們才是流程優(yōu)化的主要責(zé)任部門。

再者，要建立流程監(jiān)控機(jī)制。流程的執(zhí)行要有監(jiān)控，既是監(jiān)督流程的執(zhí)行，同時(shí)也是對(duì)流程在實(shí)際運(yùn)作過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行解讀。在現(xiàn)代企業(yè)，強(qiáng)調(diào)流程執(zhí)行無借口，但是這也容易忽視流程執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。設(shè)置流程監(jiān)控人員，如在新產(chǎn)品開發(fā)流程中設(shè)置PQA，就可以及時(shí)對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析和主動(dòng)收集。

還有就是要建立意見反饋渠道。流程執(zhí)行過程中的意見，要有便捷的反饋渠道，如OA、PLM等都是不錯(cuò)的應(yīng)用工具,企業(yè)全員進(jìn)行意見收集。為了鼓勵(lì)員工積極參與，反饋的意見要及時(shí)回復(fù)，同時(shí)對(duì)于好的意見在必要的情況下可以實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。

最后，流程的定期優(yōu)化機(jī)制必不可少。對(duì)于收集的反饋意見流程優(yōu)化部門要定期組織各流程OWNER開展優(yōu)化。

相信通過上述五個(gè)方面系統(tǒng)建設(shè)流程優(yōu)化管理體系，“不拉馬的士兵”現(xiàn)象必將從企業(yè)消失，從而讓流程更加匹配企業(yè)、更好服務(wù)企業(yè)，為企業(yè)帶來更大的價(jià)值！