根據《財富》雜志的調查：只有10%的企業戰略得到了有效執行。而博西迪和查蘭在《執行》一書中認為：執行的關鍵在于三大流程（戰略流程、人員流程和運營流程）。很多公司建立了這三個流程，但執行效果并不理想，一個核心的原因是沒有建立有效協同這三個流程的企業績效管理（EPM）體系。

回顧國內企業的績效管理實踐，大多數對貫徹公司戰略和經營目標幫助不大。過去企業片面關注績效考核，當前企業意識到績效管理過程的重要性，但績效管理缺乏戰略導向，與企業經營計劃管理、預算管理脫節，缺乏經營數據和IT系統的支撐，未來企業需要建立落實戰略、驅動運營的企業績效管理系統。?

第一階段：績效考核

過去，企業往往認為績效管理就是績效考核，即通過考核傳遞經營壓力，決定獎罰。有些情況下，績效考核對企業業績有明顯的推動作用。如一家集團公司每年與下屬七家子公司簽訂經營承包合同，對各公司都確定9項經濟指標和按照千分制的考核要求，經營層的收入與這些指標和考核得分相聯系。這種機制有效促進了集團年度經營目標的達成，但能否促成長期戰略目標的達成就很難說。

更多的情況是考核流于形式。很多企業推行績效考核時，喜歡從個人績效考核入手。但是管理者和員工對績效考核都沒有真正重視起來，考好考壞都無所謂，或者沒有依據事實對員工的績效做出客觀評價。

在部門考核方面的常見問題包括：公司戰略及經營目標沒有有效地落實到各責任中心（事業部/子公司/部門）；部門考核指標無法量化，無法衡量；各部門績效考核結果都好，但公司整體的經營績效并不好。

第二階段：過程績效管理

當前，大多數公司都認識到績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節，績效管理是從績效目標、績效輔導、績效考核到績效反饋及改進的全過程。從重考核到重過程，是一個很大的進步。領導者相信“只要過程把握好了，結果是自然的”。但是，由于績效管理沒有與企業戰略及日常經營結合起來，產生“兩張皮”的現象，績效管理過程游離于業務管理的循環之外，走過場的情況也就在所難免，績效管理沒有實質上對企業戰略落地起到驅動作用。

案例分析：

一家中型通信企業在推行績效管理過程中遇到的問題比較典型。漢捷咨詢了解到該公司的績效管理已推行了近兩年的時間，但對經營目標的落實推動不大，造成計劃和實際執行脫節，偏差很大。

該公司每年10月份開始準備次年的銷售預測和銷售計劃，10月底明確公司下一年的目標總盤子（主要是銷售目標和利潤目標），并下發制定經營計劃的通知。各部門根據公司下達的總盤子編制各自的計劃，通過兩輪評審和修改后，各部門將自己的計劃提交公司經營會議評審通過，由總裁辦匯總后，經營計劃宣告下達。同時，財務部門會組織各部門準備財務預算，而人力資源部根據部門KPI準備中高層的目標責任書（即績效合同），然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效管理的依據。

可以看出，經營計劃、績效合同、財務預算分別由總裁辦、人力資源部、財務部組織制定，接下來三方面計劃的執行及監控工作也是各自為政。

各部門按照下發的經營計劃開展各項工作并編制各種報表、報告。銷售報表、生產周報、服務動態、工作總結滿天飛。起初，大家對這些報表報告還挺當回事，久而久之，大家已習以為常，不會再認真去看這些東西。為了落實經營計劃，總裁辦每個月組織一次經營例會，檢查計劃的執行情況，并安排下個月的計劃。會議上，首先是各部門對自己工作的總結，做得好的地方當然是著力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因——基本上是客觀環境和上游環節配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條——人手不夠！于是，人力資源部門經理焦頭爛額地訴苦：現在招人確實很不容易，況且上個月已經進了不少了。這時，財務總監開始強調：今年的銷售價格比去年下降了15％，需要控制人力成本！大家又不可開交地爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質性的結果，趕緊部署一下下個月的任務，最后強調大家的目標是一致的，各部門一定要相互配合，力爭完成下個月的目標！

人力資源部則根據年初制定的目標責任書中的指標，想方設法搜集考核數據和評價表格，但苦于公司的數據基礎比較薄弱，而且必須依靠各部門報數據，部門兼職統計人員也應付著完成人力資源部安排的任務。對于報上來的數據，人力資源部由于對業務不熟悉，也無法知道其準確性。有些指標須由相關部門打分評價，評價表格發放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各部門掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各部門評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發到人力資源部門。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是做吃力不討好。

預算監控就更無從談起了。由于預算本身的準確性和權威性不強，大家根本就沒有把預算控制當回事。財務部門獨立地進行著預算統計和分析工作，每季度組織一次預算分析會。在預算分析會上，財務部門除了提供一大堆枯燥的統計數據外，就是作一些不痛不癢的財務分析，提供一些諸如控制銷售費用、降低成本之類的建議。會后，一切又恢復原樣。

很明顯，績效管理的過程未與經營計劃、財務預算及控制結合起來。業務部門除了認為公司要考自己以外，并未感覺到績效管理對自己業務目標的實現有什么幫助，績效管理的過程缺乏業務部門的真正參與。經營管理和績效管理的一些基本活動（如報表、報告、總結、例會、統計、考核、核算、分析等）零散而雜亂，沒有形成整體。如此，績效管理更多地成為了脫離業務運行的相對獨立過程，對戰略和業務目標的實現沒有起到實質性的推動作用。

第三階段：企業績效管理——推動戰略落地

績效管理應該要融入到企業戰略執行的日常經營過程中，具體來說，就是要把績效管理與經營計劃與控制、預算管理緊密結合起來。三者是落實戰略的三條管理主線，不能各自孤立運行，而應把三者“擰成一股繩”，形成合力。

回到前面的案例，那家通信企業盡管也在做經營計劃管理、績效管理、預算管理，但三者是相互割裂的，沒有融合為一個整體。解決方案是將經營計劃管理、績效管理、預算管理整合為一個統一的企業績效管理（EPM）體系，如下圖：

進一步，可以建立EPM IT系統，形成經營計劃管理、績效管理、預算管理相集成的信息化、數字化經營管理平臺，更有效地推動戰略實施、監控與調整。

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