漢捷咨詢 孫豪亮

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一位年輕有為的炮兵軍官在上任后，到下屬的各部隊視察士兵訓練情況。年輕軍官在視察過程中，發現有幾個部隊在操練時都有一個共同的情況：炮兵把大炮安裝好后各就各位，但是在發炮操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮管下，紋絲不動，直到整個操練結束，這個士兵也沒有做任何事情。軍官覺得很奇怪，于是詢問：站在炮管下的這個士兵沒做任何動作，也沒什么事情，他是干什么的？年輕的軍官得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。軍官帶著這個疑問回去查閱軍事條例，發現該條例制定的時代較為久遠，而且遵循的是用非機械時代的規則，當時站在炮管下的士兵的任務是拉住馬的韁繩（在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的），以便在大炮發射后及時調整由于后座力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。現在的大炮自動化和機械化程度很高，早就不再需要這樣一個角色了。但是操練條例沒有及時調整，因而出現了“不拉馬的士兵”。這位年輕軍官的發現，為部隊減少不必要的“非戰斗減員”，提高了部隊的作戰效率，使他受到了國防部的表彰。

為何會出現這“不拉馬的士兵”現象？無非是過時的操練條例不適應新環境帶來的變化，一方面是在條例應用環境變化時缺乏對舊有條例的重新解讀，不理解或者不愿意分析或者忽視了對舊有條例的設計依據，直接機械的套搬舊有條例；另一方面則是缺乏日常條例操練問題的有效反饋及響應機制，士兵的盡職盡責，機械執行下也許對條例提出了疑問，并反饋給了上級，但是并沒有得到有效的響應，軍隊強調執行力，得不到響應及優化也就繼續堅持。

筆者在近二十年的研發管理和咨詢過程中，發現類似的故事在企業研發管理中也是屢見不鮮。很多企業通過花費大力氣系統建設研發管理體系，建立起各種研發及管理流程，但是隨著時間的推移，管理體系越來越不堪重負，曾經有一家企業老總在調研過程中發出這樣的感概：第一年流程體系運行良好，企業研發效率明顯提升，人員工作積極性也是顯著高漲，第二年流程體系有些地方不太適應新的變化，第三年則明顯感覺到大的退步，流程與實際情況有些出入，執行起來流于形式。那么應該如何解決這個問題呢？在運作成熟的企業，如華為、方太、Vivo等企業，他們的解決方案是怎樣的呢？總的來說是要建立系統的流程優化管理體系，可以從如下五個方面來著手建設：

首先要建立流程優化部門。很多企業在自行或者引入咨詢公司建立流程體系后，就以為流程建設的事情已經完成，流程建設時臨時成立的設計團隊解散，抽調的人員也就返回原來部門，但是企業內外部的環境不是靜態不變的，今年適應的流程到了明年也許就會發生很大的變化，流程也應該隨之優化調整。因此獨立的流程優化部門是必須具備的，由其組織對流程的優化工作。

其次是要明確各流程的OWNER。有些企業把流程優化的責任交給流程優化部門,由他們來進行流程的優化，但是流程優化部門不是流程的使用部門，對流程的具體執行情況并不清楚，基于自己的理解或者其他對標企業的優化不見得適合企業的實際運行情況，應該讓最熟悉流程的部門成為流程的OWNER，他們才是流程優化的主要責任部門。

再者，要建立流程監控機制。流程的執行要有監控，既是監督流程的執行，同時也是對流程在實際運作過程中發現的問題進行解讀。在現代企業，強調流程執行無借口，但是這也容易忽視流程執行中出現的問題。設置流程監控人員，如在新產品開發流程中設置PQA，就可以及時對執行過程中出現的問題進行分析和主動收集。

還有就是要建立意見反饋渠道。流程執行過程中的意見，要有便捷的反饋渠道，如OA、PLM等都是不錯的應用工具,企業全員進行意見收集。為了鼓勵員工積極參與，反饋的意見要及時回復，同時對于好的意見在必要的情況下可以實施獎勵。

最后，流程的定期優化機制必不可少。對于收集的反饋意見流程優化部門要定期組織各流程OWNER開展優化。

相信通過上述五個方面系統建設流程優化管理體系，“不拉馬的士兵”現象必將從企業消失，從而讓流程更加匹配企業、更好服務企業，為企業帶來更大的價值！