漢捷咨詢 孫豪亮

華為選擇了通信行業,這個行業比較窄,市場規模沒那么大,面對的又是世界級的競爭對手。我們沒有別的選擇，只有聚焦,只能集中配置資源朝著一個方向前進。 猶如部隊攻城,選擇薄弱環節，尖刀隊在城墻上先撕開一個口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子向兩邊快速拉開,千軍萬馬壓過去,不斷掃除前進中的障礙,最終形成不可阻擋的潮流,將缺口沖成大道,城池就是你的了。 ?????

華為的戰略，就是“傻”，像阿甘一樣，目標堅定、專注執著。就是選擇，體現為不為短期掙錢機會所左右。不急功近利，不為單一規模成長所動，敢于放棄非戰略性機會，敢賭未來。敢賭就是戰略眼光，就是聚焦于大的戰略機會。看準了，就集中配置資源強壓在關鍵成功要素上。 ??????????????????????????????????

------任正非

12月31日,華為輪值董事長徐直軍在新年致辭中指出，2019年預計華為全年實現銷售收入超過8500億，同比增長18%左右。2020年，華為將積極推進全球5G發展，同時全力打造HMS生態，支持智能手機在海外可銷售。

2019年對華為來說是極其不平凡的一年，在美國政府運用“實體清單”對華為的針對性打壓下，華為迎難而上仍然取得了如此輝煌的成就！華為的成功，可以堪稱中國乃至全球科技企業發展的標桿之一！華為從1988年成立至今，就一直保持高速增長，華為始終采取聚焦通信的發展戰略，緊緊抓住通信行業發展趨勢，特別是從2003年開始，在度過通信行業的“冬天”后，華為持續發力，緊跟并超過一個又一個強大的全球競爭對手。究其原因，華為做對了兩件非常重要的事情：首先通過戰略規劃讓華為做正確的事情，其次是強有力的業務流程體系（如IPD、LTC和ITR等）的支撐來保證華為正確的做事。可以這么說，強大的戰略規劃能力保證華為始終聚焦主航道、建立核心技術競爭優勢、打造高效組織能力從而實現企業的持續高增長！

華為卓越的戰略規劃能力，不僅體現在對市場及未來發展趨勢的洞察、對戰略機會點的把握，更體現在華為卓越的戰略管理及戰略規劃落地能力！BLM（Business Leadership Model，業務領導領導力模型）是華為花重金從IBM引入的戰略管理工具。BLM從領導力、戰略規劃（含戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計等）、戰略執行（含關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化等）、價值觀等方面幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中進行系統的思考、務實的分析，從而有效的開展資源調配及執行跟蹤。

圖表 1?BLM模型

差距分析是戰略管理的激發點和起點，因為戰略從根本來說是由不滿意（差距）激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。這個差距包括兩個方面：業績差距和機會差距。業績差距是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機會差距是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估。業績差距常常可以通過高效的執行填補，并且不需要改變業務設計；而填補一個機會差距卻需要有新的業務設計。

領導力是指把握組織的使命并動員人們圍繞這個目標奮斗的能力。這與管理是截然不同的，管理是按照流程做事，領導力則是通過施加影響促使人們去達成目標；價值觀是指企業的核心價值觀，一個沒有上下共用認同的卓越核心價值觀的企業是不可能取得持續成功的。

戰略規劃包括四個方面：戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計。戰略意圖是戰略思考的起點，是公司戰略的方向和最終目標，必須符合公司戰略重點。戰略意圖分為遠景、戰略目標和近期目標。市場洞察決定戰略思考的深度，華為的 “五看”就是市場洞察的常用方法。市場洞察最重視但也常做不到位的的就是看趨勢，在筆者調研和經歷的戰略管理咨詢項目中，市場洞察是大家都重視但很卻很難真正做到位的環節。創新焦點，不僅是技術的創新，業務組合、服務、組織、管理等皆屬于創新的范疇，往大的來說也包括業務設計的創新。好的創新是通過試點和深入市場的實驗探索和驗證新想法。業務設計是戰略管理的落腳點，也是核心關鍵點。業務設計包括客戶選擇、價值主張、價值獲得、活動范圍和持續價值增值（戰略控制）五個方面。業務設計不僅是思考當下、更是對未來的思考，即期望的業務設計。

戰略執行同樣包括四個方面：關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化。關鍵任務是戰略執行的關鍵執行活動；正式組織是指確保關鍵任務和流程執行的組織結構、管理制度/流程及評價機制；人才是指達成戰略目標所需的人才獲取、培訓及激勵，特別是關鍵崗位的人才；氛圍與文化是軟性描述，與企業的價值觀密切相關。

?

?