漢捷咨詢 胡紅衛

一個完整的戰略規劃是企業未來3-5年的全局部署，涉及到方方面面，一般包括使命愿景、戰略目標、市場洞察、業務組合戰略、業務目標、市場細分、目標市場、競爭戰略、業務模式、業務策略與行動方案、研發戰略、營銷戰略、人才戰略、財務戰略、質量戰略、IT戰略等內容。

這么多內容中，什么是重點？如何從整體上回答業務如何成功這樣核心問題？答案就是業務設計（Business Design）。

業務設計主要從四個方面——客戶選擇與價值主張、贏利模型、戰略控制點、活動范圍回答業務如何成功的問題，反映了業務成功之道，是戰略規劃的核心環節，也可以說戰略設計的落腳點就是業務設計。漢捷咨詢認為業務設計與我們通常所說的業務模式的概念和內容是基本一致的，其框架如下：

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對于這四個方面或要素，可以通過以下問題來的理解與設計：

客戶選擇與價值主張：主要產品是滿足哪類客戶群體的？哪類客戶群體不在服務范圍內？怎么樣協調現有市場和新興市場群體？客戶價值主張的特殊性在哪？企業怎樣能贏得競爭性差異？

利潤模型：企業怎樣賺錢？是傳統的產品銷售，服務協議，許可證，使用費？還是知識產權銷售？在我們的業務領域主要通過什么來獲得利潤？我們開發了其它盈利模式了嗎？

戰略控制點：企業如何最好地確保為客戶長期提供持續的價值增值？企業如何保護自己的贏利模型和利潤流？為了持續為客戶提供核心利益和確保自身贏利，我們應具備什么樣的核心資源或核心能力？

活動范圍：我們為客戶提供什么樣的產品、服務和方案？在價值鏈中，哪些活動自己做？哪些通過合作完成？我們對共同獲利的合作伙伴（如渠道合作伙伴和供應商）的依賴性有多大？自己完成活動的策略及方式是什么？

在這四個要素中，客戶選擇與價值主張、贏利模式這是我們經常談到的，如價值主張就是我們相對于競爭對手能夠給客戶提供的核心利益，通俗講就是客戶購買我們產品或服務的理由是什么，贏利模型我們也了解有產品銷售、服務收費、解決方案、品牌增值、許可費等各種方式（業界一般有哪些贏利模型？如何設計各項業務的贏利模式？將在漢捷咨詢《業務設計之贏利模型》一文中進一步解讀和探討）。而戰略控制點、活動范圍是傳統戰略規劃中很少提及的，那么戰略控制點、活動范圍除了從上述問題理解外，還可以從哪些方面解讀呢？漢捷咨詢在長期的戰略咨詢實踐中，建議企業一方面通過與已經熟悉的概念進行比較理解，另一方面借助舉例或案例來認識，當然更重要的還是在戰略規劃實踐中應用把握。

戰略控制點 vs核心競爭力或核心能力

普拉哈拉德和哈默爾提出核心競爭力（Core competency）概念后，迅速在企業戰略管理中得到應用。核心競爭力指能夠直接為企業帶來突出競爭優勢且競爭對手短期內難以模仿的資源或能力。然而在實踐中，核心競爭力的識別缺乏有效的方法論，加之受邁克爾·波特三種競爭戰略（差異化、低成本、集中化）影響，競爭優勢被理解得過于粗放或模糊，導致企業定義了形形色色的核心競爭力，如研發能力、銷售渠道、核心技術、管理能力、領導力、團隊協作能力、資源整合能力、品牌塑造能力、學習能力、模仿復制能力等等，這些能力要么過于籠統，要么似是而非，要么言不由衷，這也使得核心競爭力理論在企業戰略管理中實操性不強。

從業務設計四要素的邏輯關系來看，戰略控制點首先是企業確保為客戶長期提供核心利益的資源或能力，這是與核心競爭力概念相一致的，同時，戰略控制點還需要確保企業贏利模型的持續性，這又賦予了戰略控制點更多的內涵。那么概念上的相似性，是否會導致戰略控制點的設計也會出現核心競爭力識別模糊或泛濫的問題呢？在漢捷戰略咨詢實踐中，我們發現這個問題可以明顯得到緩解。首先，在業務設計模型中，基于客戶選擇基礎上就是明確價值主張，只要從客戶購買和競爭角度深入分析，不難給出客戶購買我方產品的理由，即價值主張，其次，企業可以從業務價值鏈和財務角度設計自身的幾種贏利模型，再進行因果分析，這樣從邏輯上就可以識別出支撐價值主張和持續贏利的具體的戰略控制點。

戰略控制點 vs 護城河

企業幾乎每天都絞盡腦汁的在想同一個問題——如何比競爭對手賺更多的錢。沃倫·巴菲特把這種能力稱之為企業護城河。然而遺憾的是，巴菲特并沒有對護城河展開論述。世界頂級評級機構晨星公司把無形資產、轉換成本、網絡效應、成本優勢、規模效應作為護城河的五個表現，可以作為我們理解商業護城河的重要參考。

戰略控制點的目的之一是確保持續的利潤流不受競爭對手的侵犯，從這個角度來看，這與護城河的概念是接近的，只是戰略控制點不僅具有保護利潤流的防守一面，更要考慮支撐價值主張、促使客戶購買我方產品及服務的進攻一面，所以把戰略控制點理解為護城河是不全面的。

價值主張促成了產品及服務的購買，是產品銷售、服務收費贏利模型的源頭，而價值主張與產品服務贏利模型又是其它贏利模型的基礎，所以戰略控制點的進攻面與防守面其實是相互關聯的，是一體兩面的，例如企業某業務的價值主張之一是高性能，而這是擴大產品銷售且更高定價的前提，也是品牌溢價贏利模型的基礎，而背后的戰略控制點為某領域的核心技術積累與持續研發，這既有進攻的一面，也有防守的一面。正所謂攻中有守，守中帶攻。

在戰略設計中，設計戰略控制點是重中之重。那么，企業通常可以構建哪些戰略控制點？這些控制點的攻守強度如何？

戰略控制點（舉例）

????下表列舉了通常的戰略控制點，按照戰略控制點強度指數排序，反映了不同戰略控制點攻守強度的差別，也反映了保護利潤力度的不同。

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活動范圍 vs 獨特運營活動

如何才能持續為選擇的客戶提供核心利益？如何持續贏利？如何構建戰略控制點？是明確活動范圍的依據，反過來說通過運營活動的設計和實施，去實現價值主張、贏利模型和戰略控制點。漢捷咨詢在幫助企業進行業務設計四要素分析的過程中，發現活動范圍的界定是彈性最大的，既可以總體上回答運營價值鏈哪些活動自己完成，哪些活動外包或合作完成，也可以進一步明確這些活動的基本方式，甚至對運營活動進行展開設計。如果根據價值主張和戰略控制的需要對于運營活動進行精心設計，那關鍵就涉及到邁克爾·波特強調的獨特運營活動了。

繼《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》三部曲之后，邁克爾·波特1996年在《哈佛商業評論》撰文《什么是戰略》，這是他對“戰略”的總結性文章。邁克爾·波特認為：競爭戰略就是要做到與眾不同，它意味著有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創造一種獨特的價值組合，所以戰略有賴于一系列獨特的運營活動。

關于獨特運營活動的識別，業界還專門開發了價值創造網（VCW，Value Creation Web）方法，依據企業戰略定位明確提供給客戶的價值創造元素，進而分析實現價值創造元素所必需的特別屬性（如下圖），而這些特別屬性反映了支撐戰略的獨特運營活動。關于VCW方法的運用，漢捷咨詢另文介紹。

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活動范圍設計的典型案例

案例一：西南航空公司

西南航空公司進入的航空市場競爭非常激烈，卻通過有效的戰略定位和獨特的運營設計大獲成功。公司選擇為商務乘客、家庭和學生提供短途、直飛的旅行服務，為了實現低價、準時多班、方便快捷的價值主張，同時在價格低廉的同時還能夠實現贏利，其創始人團隊對運營模式和活動進行了精心的設計。首先，西南航空的飛機不提供托運行李與轉機服務，乘客上飛機后自選座位，飛行途中不供餐，機場服務人員訓練有素、快速高效，這樣既保證了航班的準時，而且實現了15分鐘內完成登機過程。為了控制成本，公司一方面通過盡量減少旅行社訂票而更多采用自動售票機，減少了中間費用，機型采用統一的波音737飛機，這樣不僅帶來了批量采購的價格優惠，而且大幅度降低了維護費用，另一方面通過員工股權分享計劃和福利待遇，提高員工積極性，打造了精簡高效的員工隊伍。由于差異化的戰略定位和獨特活動范圍設計，使得西南航空的飛機贏得了“飛行巴士”的贊譽。

案例二：華為“小靈通手機”

華為曾經由于戰略選擇的原因，錯失了“小靈通”即無線市話（PHS，Personal Handy-phone System）市場的機遇，而UT-斯達康借助小靈通迅速壯大，并通過軟交換、光網絡和無線(GSM/CDMA）產品的開發，從而進入華為的地盤，給華為造成了很大的潛在威脅。

為了阻擊UT-斯達康，華為決定進入小靈通手機市場，強占小靈通業務最大的一塊蛋糕，把對手的利潤額拉下來，以防對手做大。為了達到這個目的，一是要快，二還要低價。華為具有強大的研發能力，不需要多長時間是能夠把小靈通手機開發出來的，關鍵在于成本控制、銷售渠道、售后服務。為此，華為決定只針對主流消費群體開發有限的幾款機型，這樣不僅有利于形成規模成本優勢，也有利于控制質量。銷售渠道方面則只選擇與運營商捆綁銷售，自己去建渠道不現實。那總需要解決售后服務問題吧，這時候也不知是哪個華為的天才提出來的，不做售后服務，機器壞了就換，這樣可以在短時間內把小靈通業務做起來。如果壞了就換的話，這個比例有多少呢？當時華為無線固定臺的損壞率只有1%左右，即使小靈通手機高一倍也不過2%。也就是說，如果華為賣給運營商100臺手機的話，會另外再送2臺手機以解決售后的問題，這個代價其實并不大。

這個終端售后服務的獨特做法后來被用于華為的數據卡、早期的智能手機業務，為華為終端業務的發展做出了歷史性的貢獻。

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