IPD（集成研發管理體系）其中的核心思想之一是把新產品開發當成一種投資行為，既然是一種投資行為，我們又如何在集成產品開發流程中加以體現呢。首先IPD管理體系架構中我們看到新產品正式開發前需要進行產品立項管理（華為稱之為CDP產品任務書開發流程），其次在產品開發流程中劃分概念、計劃、開發、驗證、上市、生命周期六個階段中再設置了4個業務決策評審點。 其這樣做的目的其充分體現了《產品開發當成一個投資行為》，開發前進行充分和必要的的立項論證（市場、技術、財務、競爭等方面分析）、新產品開發過程中設置決策門檻進行業務決策活動，監控產品開發過程中的不會因為市場需求、內部資源、競爭對手等需求變化及時矯正產品開發方向，保證產品開發符合市場需求。

今天我們重點討論是CDP新產品任務書開發流程，也成為新產品立項流程,也是目前多數企業不重視的地方。其立項流程主要的目的是：把這新產品開發的事情說清楚如：為什么要開發此新產品、客戶需求、產品細分市場在哪、產品價值定位、市場環境、競爭對手、業務模式是怎樣、業務計劃、產品成功的要素、資源配套等。同樣產品立項評估還需要考慮產品的質量、成本、時間等要素； 最后輸出《產品業務計劃書》和《新產品的開發的任務書》傳遞到的產品開發團隊進行正式開發；

（圖示1）

從上圖中描述了我們一個行業優秀企業的產品開發項目的數量在不同開發階段變化趨勢，我可以清晰的看到前期需要評估的項目的是非常多，但是到了正式開發的后期項目數量逐漸減小發展趨勢，這是為什么呢，主要的原因的是 這正是我們前面宣貫的產品開發是一項投資行為； 前期產品概念想法是非常多的，需要我們去需要花費更多的時間和精力去進行評估、分析、找出那些真正能夠帶給客戶價值、同時滿足公司經濟效益好的新產品；

產品開發成本趨勢圖（二）

如上圖二所示: 從綠色的曲線我們可以看到產品開發的成本（研發資源投入）隨著新產品開發的5個階段的逐步展開而隨時間推移而逐漸增加；我們也會發現產品開發后期如果進行需要的變更，如產品功能的增加、產品模具的前期需求更改，將會導致產品上市研發資源的浪費、產品上市時間的推移、項目失敗風險機率也大大增加。為了避免這種現象-項目在前期立項評估階段（CDP流程）的評估工作就顯得格外重要，一個新項目前期評估工作越充分、后續項目開發過程中不確定的需求變更也就越少；其次我們產品開發立項管理投入的主要是時間和市場、產品、骨干專家等的人力成本，相對RD研發硬件、設備投入成本最低，所以產品立項管理是新產品的開發成功的基礎，能夠啟動的事半功倍的效果，前期投入的時間越多后期也就

筆者近來在企業的調研和咨詢時發現，企業在新產品立項的事宜上都相對隨意，導致有半數企業產品開發項目產品定位不清、開發過程中需求隨意更改等、新產品開發的失敗率高于50%,其次這是不正常的現象也嚴重浪費企業的研發資源； 這些企業在產品開發時都有一些共同的特點，即產品團隊主要是是從通過下面3種途徑接收行新產品開發任務書

1、企業的高層老板指示確定新產品開發項目

2、 銷售人員提出新產品的開發的項目

3、研發根據的技術的行業的發展趨勢進行新產品的立項的工作

□?上述企業的三種立項方式我們不難發現其中不足：

首先 企業在產品立項方面的花費的時間和精力遠遠不夠，當新產品開發任務發出后，相關產品人員才匆匆忙忙進行產品立項的論證工作或者直接進行產品開發， 這種被動的接收產品開發信息和急急忙忙尋找已有結論的論據--用反向論證方法去證明現有結論的正確性，有果因顛倒的嫌疑；

其次 上面三種的立項方向都有固有的缺點， 我們不可否認上述三種輸入都可以的當成產品的開發的信息來源，但是它們不能直接指導當成產品開發任務，而忽視了CDP立項管理流程。產品立項管理需要有一個跨部門的組合管理團隊（PMT），需要有一個品立項管理的流程，規范此流程中的主要的活動，最后還要有公司的管理層的業務決策評審會議對開發項目的進行決策評審，項目評審通過后才能正式啟動新產品項目開發。

最后 我們產品的立項最終的目的是以市場需求為導向， 盡量考慮關注多個客戶群而非單一客戶，多個地域的客戶群，或多個行業的客戶群需求分析，基于充分的市場信息和競爭對手分析、內外部資源評估，建立自己產品平臺、設計的標準，選定目標客戶群和目標市場、產品價值定位、關注長期需求和短期需求的平衡，而非為了響應各個客戶短期的需求，而盲目的立項開發，照單全收這樣反而會分散研發的資源，不利于公司產品研發聚焦、做成差異化有競爭力的新產品；

我們古人有一句話：“凡事預則立，不預則廢”，任何事情,事前有準備成功離你不遠,如果沒有準備注定就要失敗。我們產品開發項目的立項管理不就是干這有準備的事情呢，如果企業真真正正做好產品規劃、立項管理的工作，我們立項的產品何愁沒有的好的市場前景，新產品開發的成功率也會有事半功倍的效果的。