若要解決某個研發管理實踐中的問題，就需要準確、客觀的了解該問題的實質：可以說，對問題理解得正確與否，直接決定了解決方案的有效性。每個企業的研發問題，即使表面上看起來一模一樣，但實際上千人千面，并不能一概而論。
就拿最普遍的項目延期問題為例，究其原因五花八門，有的公司管理松散、缺乏實質性的獎懲措施，從上到下對延期情況見怪不怪；有的公司根本不曉得研發資源總體上能夠承擔多少項目，他們盡可能多的把研發工作塞入研發體系，認為“壓力越大、效率越高”，結果研發體系不堪重負、造成大范圍延期；也有的公司上馬了很多具有技術風險的開發項目，事先并不了解“水有多深”，一旦技術問題不期而遇，盡管項目團隊使盡渾身解數，項目延期卻已成定局；其他林林總總的問題，這里就不再贅述。
我們無從通過某一種手段去解決項目延期問題，原因是一把鑰匙開一把鎖：如果僅僅強調加強監督、嚴格控制，對于“技術與產品未分離”、“項目任務負荷過重”的情況，顯然是沒有效果的，甚至適得其反。
準確理解研發管理問題，并非輕而易舉的事情，盡管有很多標本和經驗，但卻無法按圖索驥、循規蹈矩；這需要進行獨立而嚴謹的思考。日本著名的管理學家大前研一在《企業參謀》中談到，“只有對事物進行冷靜而透徹的分析，把人類的經驗、感覺以及思考能力最有效的結合起來，從而形成某種思考形式，才能在面對任何全新而復雜的事物時，都能夠依靠人的力量找到最佳答案，并有新的突破。”
我們接下來透過一個研發管理咨詢的案例，來體會一下如何去逐步深入剖析問題，并最終找到恰當的改進方案。
案例公司的主要產品是日用小家電，待開發產品屬于公司的年度重點項目，但是項目進程卻無法令人滿意。項目完成后，項目經理進行了下文的項目總結，比較細致和全面，而改進者需要從總結中挖掘問題和改進要點。
KJ156研發項目總結
KJ156作為我司2015年度的重點研發產品，該項目的立項、實施和產品上市等工作都得到了公司各個部門的高度重視，然而項目整個完成過程卻沒有達到預期效果，主要出現了項目進度延期、產品上市后質量不良等問題，同時也未能在市場上獲得廣泛認同。現對本研發項目進行總結。
整個項目計劃周期為5個半月，項目完成時進度延期1個月左右，進度偏差率為18.2%。產品上市后市場反響不如預期，出貨量從預計的50K降至20K。
項目執行過程具體如下表所示：
階段名稱 | 里程碑節點 | 計劃時間 | 實際時間 |
立項階段 | 下達項目任務書 | 2015/3/1 – 2015/3/10 | 2015/2/20 – 2015/3/2 |
設計階段 | 通過設計評審 | 2015/3/11 – 2015/3/30 | 2015/3/3 – 2015/3/15 |
樣機階段 | 通過樣機評審 | 2015/4/01 – 2015/6/20 | 2015/3/16 – 2015/6/30 |
小批量試產階段 | 通過小批量評審 | 2015/6/21 – 2015/7/10 | 2015/7/1 – 2015/7/15 |
中批量試產階段 | 通過中批量評審 | 2015/7/11 – 2015/7/25 | 2015/7/16 – 2015/8/20 |
產品上市階段 | 產品發布/上市 | 2015/7/26 – 2015/8/10 | 2015/8/21 – 2015/9/10 |
本研發項目存在的主要問題總結如下：
問題領域 | 主要問題描述 |
項目管理 | l?項目計劃不符合實際情況，沒有考慮設計不合理、技術方案論證、驗證不充分等問題帶來的返工延遲； l?項目管理過程中也缺乏嚴格的進度管控手段； |
團隊組織 | l?但是項目過程中跨部門協作仍然不大順暢，集中體現在對新產品重視程度不足、往往從本部門角度考慮工作的便利性，甚至項目例會都無法全員參與，項目經理沒有適當的績效評價措施； l?項目成員不穩定，中途3名骨干被抽調至其他項目中，盡管后來人員獲得了補充，但是難以及時上手，對項目造成了一定的負面影響； |
供應商管理 | l?項目團隊對供應商缺乏強有力的控制手段，尤其是模具供方對我司承諾比較隨意，技術能力不足，導致項目一再延誤； l?第二供方的拓展工作跟不上項目的需要，建議公司層面合理化的選擇和認證供方，目前獨家供應商會帶來潛在風險； l?在和供應商的溝通時，我們沒有統一接口，內部信息都沒有充分流通，搞得供應商也“不知道聽誰的”； |
產品與技術 | l?較大的產品規格變更至少發生了2次，分別在設計階段和樣機階段，建議加強立項階段的相關工作，明確產品定位和定義； l?對新技術的成熟度和應用難度缺乏深入理解，并且與公司研究院的同事配合不到位，項目中還需要對諸多技術細節進行基礎研究，浪費了很多精力； l?產品市場反響不佳的原因并非僅僅因為發布時間晚，問題還是出現在產品定位和客戶需求不匹配上面； |
看了這份項目總結后，該項目的脈絡似乎已經明確——又是一個“典型”的研發項目！這個項目的問題有很多，比如跨部門協同問題、項目計劃管控問題、供應商管理問題、需求變更問題、技術風險問題等等；至于改進建議嗎，可以有很多條，但一時又摸不著頭腦，總不能將這些問題一股腦的都進行解決吧——代價太大，周期太長，根本行不通！
我們首先，需要一個有力的切入點——從該項目進度延期問題入手。上表中的數據并不直觀，稍作調整加工，就會發現更多細節。
階段名稱 | 計劃 | 實際 | 階段工期偏差 | 項目進度偏差 |
開始-結束 | 工期 | 開始-結束 | 工期 |
立項階段 | 2015/3/1 - 2015/3/10 | 10 | 2015/2/20 - 2015/3/2 | 11 | 1 | -8 |
設計階段 | 2015/3/11 -?2015/3/30 | 20 | 2015/3/3 - 2015/3/15 | 13 | -7 | -15 |
樣機階段 | 2015/4/01 - 2015/6/20 | 81 | 2015/3/16 - 2015/6/30 | 107 | 26 | 10 |
小批量試產階段 | 2015/6/21 - 2015/7/10 | 20 | 2015/7/1 - 2015/7/15 | 15 | -5 | 5 |
中批量試產階段 | 2015/7/11 - 2015/7/25 | 15 | 2015/7/16 - 2015/8/20 | 36 | 21 | 26 |
產品上市階段 | 2015/7/26 - 2015/8/10 | 16 | 2015/8/21 - 2015/9/10 | 21 | 5 | 31 |
在原表中增加了階段工期、階段工期偏差（各階段實際工期和計劃工期的偏差）、項目進度偏差（即累計的進度偏差）等數據列。再則，可以繪制階段工期分布圖，直觀的展現出項目具體情況。
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原來并非每個階段都延期，而延期比較嚴重的樣機階段和中批量試產階段，貌似都指向了相似的主題，不過目前下結論還為時尚早。
通過進一步的溝通，咨詢師從項目經理那里獲知了幾點重要信息：
??該項目團隊具有較好的管理基礎，團隊成員具有合作的經驗，項目計劃制定時充分參考了以往的歷史數據；
??該產品的設計方案沿用上一代，變化不大；主要變化就是該產品中使用了研究院研發的兩項新技術，因此設計階段比較順利；
??從樣機到中批量試產的三個階段都有延期，其中小批量試產階段也不大順利，這一點從進度上面沒有體現出來，主要原因就是模具供應商提供的模具質量達不到要求，反復幾次拉鋸，搞得心力交瘁；
??跨部門協作不暢、需求變更、項目骨干的人員變動等問題，令項目經理非常不快，也耗費了很多精力去處理，不過總的來講，對項目進度影響有限，原因是這些都沒有發生在關鍵路徑上。
終于發現盡管這個項目看起來問題“一大籮筐”，但最主要的問題并不分散，模具的質量和交期拖了整個項目的后腿！那么，現在是否可以宣布這一重大發現，并給出改進建議：選擇/替換更為高質量的模具供應商，從而解決模具的質量和交期問題，是該項目改進的要點。
分析到這里，其實和正確結論還差最后的一步。既然問題出在模具供應商，是否更換供應商就可以解決問題呢？通過進一步提問，咨詢師了解到該供應商已經和公司保持了長期的業務合作，以往合作的項目大多比較順利，其能力毋庸置疑。
這次合作出現問題，究其原因是該產品中使用了研究院的兩項新技術，而且這在其他產品上尚未獲得驗證，其不成熟性直接影響到模具的加工難度和交付質量！將不成熟的技術引入到產品，才是導致該項目失利的根本原因！
問題找到了，如何解決呢？項目經理認為技術不成熟、模具供應商達不到要求、項目周期緊張，這些都不是他所能夠控制的，面對這樣的情況，他也是無能為力。
其實并不盡然。有經驗的項目經理完全應該在項目初期意識到技術不成熟將是項目面臨的主要風險，對技術風險進行詳細分析，并組織研究院同事、項目的技術負責人、工藝負責人和模具供方的技術負責人共同拿出解決方案，盡最大努力緩解技術風險，這樣才能有利于項目后續工作開展。
回顧整個案例分析過程，我們采用了根源分析、類比、優先級排序等方法，一是不斷深入、一是緊扣主要問題，逐步找到了項目的癥結所在，并給出令人信服的、富有價值的改進建議。雖然過程有些曲折，但這些結構化的思維方式還是蠻有意義的。
上面探討了該項目管理層次的問題，并沒有提及產品管理層次的問題：是否可以解讀為該公司產品規劃和技術規劃脫節、產品立項時忽視技術風險呢？
事實上還沒有足夠的證據顯示產品管理領域的問題：也許確實存在這樣的問題、以致相當多的研發項目存在風險很大的“技術研究”成分而陷入苦戰；也許僅僅是偶然事件，其他項目表現得不錯。如果期望該問題獲得印證，我們需要將視野移至產品管理領域，開展新的調研。
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