漢捷咨詢

戰(zhàn)略決定成敗！這是經(jīng)常能引起我們共鳴的一句話。

然而，華為總裁任正非說：“華為沒有戰(zhàn)略”，阿里CEO張勇認(rèn)為：“戰(zhàn)略是打出來的”。那么，企業(yè)還需要戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理嗎？

的確，在“市場(chǎng)環(huán)境高度不確定性，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日趨激烈”時(shí)代，戰(zhàn)略已經(jīng)很難被清晰的規(guī)劃，但是并非企業(yè)不需要戰(zhàn)略，而是需要在執(zhí)行中不斷調(diào)整，就象任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認(rèn)為：“戰(zhàn)略往往一展開，就要調(diào)整了，這里面要靠執(zhí)著和堅(jiān)持”。所以，企業(yè)并非不需要戰(zhàn)略，而是需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的管理。

國(guó)內(nèi)著名戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品及研發(fā)管理專家胡紅衛(wèi)先生認(rèn)為：

??企業(yè)不僅需要戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，更需要落地式的戰(zhàn)略管理組織與流程。

??戰(zhàn)略管理必須成為一個(gè)滾動(dòng)編制戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、展開為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP）,并執(zhí)行監(jiān)控、調(diào)整迭代的過程。

??戰(zhàn)略不是偶然的奇思妙想，而是通過團(tuán)隊(duì)、流程及方法持續(xù)激發(fā)創(chuàng)造力、集思廣益的結(jié)果。

胡紅衛(wèi)先生早年參與華為創(chuàng)業(yè)，先后經(jīng)歷研發(fā)、中試、制造、規(guī)劃、管理工程、財(cái)務(wù)等崗位，曾任規(guī)劃總監(jiān)、總裁辦主任、管理工程部總監(jiān)，并擔(dān)任公司副總裁達(dá)5年之久，親身經(jīng)歷了華為從幾千萬銷售額發(fā)展到數(shù)百億的歷程。在擔(dān)任總裁辦主任及規(guī)劃總監(jiān)三年期間，胡紅衛(wèi)先生曾主持了華為戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作，擔(dān)任管理工程部總監(jiān)期間，參與導(dǎo)入IPD體系，并開始研究和應(yīng)用IPD體系中的市場(chǎng)管理（MM，Market Management）方法論。

在之后的十九年歷程中，胡紅衛(wèi)老師一直從事IPD研發(fā)管理、MM戰(zhàn)略管理、組織績(jī)效管理等咨詢及培訓(xùn)工作，是國(guó)內(nèi)系統(tǒng)性IPD課程、系統(tǒng)性MM課程的首創(chuàng)者。在為二十多家企業(yè)導(dǎo)入基于MM的公司SP/BP戰(zhàn)略管理體系或者業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略管理體系的過程中，胡老師在后期也結(jié)合了BLM(Business Leadership Management,業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型)方法論。

在華為IPD體系推行過程中，除了建立了IPD研發(fā)組織及流程管理體系外，從2002年開始按照MM方法論建立了SP/BP戰(zhàn)略管理體系，在2009年又導(dǎo)入了BLM模型，在整個(gè)流程體系中也稱為DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，給華為的戰(zhàn)略執(zhí)行力和經(jīng)營(yíng)效率帶來了巨大的提升。尤其華為終端公司（手機(jī)、平板等業(yè)務(wù)）在成立不久，就按照MM方法實(shí)施SP/BP戰(zhàn)略管理體系，使華為手機(jī)業(yè)務(wù)在異常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，從很不起眼的市場(chǎng)地位開始發(fā)展壯大，成為全球手機(jī)市場(chǎng)份額第二。

然而，華為體量龐大，業(yè)務(wù)分為集團(tuán)、BG、產(chǎn)品線或BU、子產(chǎn)品線、產(chǎn)品族五個(gè)層次，其SP/BP管理體系（或DSTE流程）過于復(fù)雜，SP/BP編制周期非常長(zhǎng)（從4月份開始到次年2月份結(jié)束），這是一般企業(yè)無法適應(yīng)和模仿的。

對(duì)于國(guó)內(nèi)5億-200億左右規(guī)模的企業(yè)來說，業(yè)務(wù)一般為兩層或三層，大多數(shù)是通過努力抓機(jī)會(huì)發(fā)展起來的，甚至有些野蠻生長(zhǎng)的味道。很多企業(yè)每年也做戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，但還是停留在比較粗放和隨意的做法：沒有明確的戰(zhàn)略管理組織保障，更多通過領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)任務(wù)，相關(guān)部門組織協(xié)調(diào)或參與，然后召開研討會(huì)的方式制定戰(zhàn)略規(guī)劃；沒有正式的戰(zhàn)略管理流程，通常只有幾頁字的戰(zhàn)略編制制度，操作性不強(qiáng)；年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃限于下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)管理部門或財(cái)務(wù)部門匯總、組織評(píng)審、修訂，策略措施不夠明確和具體；戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏系統(tǒng)的、正式的文檔，對(duì)日常業(yè)務(wù)工作的指導(dǎo)作用較弱，甚至被束之高閣。

漢捷咨詢團(tuán)隊(duì)借鑒華為做法，更結(jié)合十多年的戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)踐，總結(jié)了適合國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)型企業(yè)的戰(zhàn)略管理組織和流程框架及模式，幫助企業(yè)建立落地式的SP/BP戰(zhàn)略管理體系，從而大幅度提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

例如，漢捷在為杭州一家科技企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢和IPD咨詢過程中，除了明確高層、市場(chǎng)部、相關(guān)部門在戰(zhàn)略管理中的職責(zé)外，按照IPD/MM體系建立了公司戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，如下圖：

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其中，IRB承擔(dān)公司戰(zhàn)略管理委員的角色和職責(zé)，C-PMT為公司級(jí)戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，PL-IPMT為產(chǎn)品線（業(yè)務(wù)單位）的戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)，PL-PMT為產(chǎn)品線戰(zhàn)略管理及產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)。

在戰(zhàn)略管理流程方面，漢捷咨詢基于MM和BLM方法論，幫助企業(yè)構(gòu)建SP流程、BP流程、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估流程（含企業(yè)績(jī)效管理/EPM）,如下圖所示：

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管理的目標(biāo)是打造流程化組織，戰(zhàn)略管理也不例外。在戰(zhàn)略管理組織保障上，僅僅明確高層的責(zé)任和組建戰(zhàn)略部門是不夠的，還需要構(gòu)建分層的戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)（如IRB/IPMT）和參謀規(guī)劃團(tuán)隊(duì)（如PMT）并常態(tài)化運(yùn)行，另一方面，通過建立從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的端到端流程體系（包含SP、BP、執(zhí)行監(jiān)控、評(píng)估等流程），兩者相輔相成，使戰(zhàn)略管理真正落到實(shí)處。

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