前些時(shí)候有兩則報(bào)道引起了我的注意，一則是某著名企業(yè)老板因?yàn)檫^勞而英年早逝，另一則是萬科老總王石又登上了世界著名高峰。我相信這樣的報(bào)道會(huì)引起很多人的深思。從做企業(yè)的角度來看，這兩個(gè)人無疑都是成功的，但從一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度，或者說是從一個(gè)全面發(fā)展的人的角度來說，王石的做法似乎更值得借鑒。作為企業(yè)的掌舵人，需要考慮的是企業(yè)的長治久安和可持續(xù)發(fā)展，而不能總

是“出師未捷身先死”。如何才能做到這一點(diǎn)呢？高效的授權(quán)是我們的利器。作為咨詢顧問，我經(jīng)常會(huì)與一些企業(yè)的高層接觸，應(yīng)該說絕大多數(shù)企業(yè)高層都能夠認(rèn)識(shí)到授權(quán)的重要性，但說到并不等于做到，授權(quán)為什么會(huì)知易行難呢？原因是多方面的，其中管理者的工作習(xí)慣和認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)是導(dǎo)致不能有效授權(quán)的主要障礙

第一大誤區(qū)：自我中心的習(xí)慣思維和集權(quán)化的工作習(xí)慣很多管理者對(duì)于讓下屬做出對(duì)自己有影響的決定很不習(xí)慣。要克服這一點(diǎn)，管理者必須清楚，你不能獨(dú)立完成所有的工作，而高效的授權(quán)能讓你的工作和生活更輕松，并且能讓你的團(tuán)隊(duì)更有活力。

因?yàn)樽约合矚g而不授權(quán)給下屬去做。尤其是一些技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)，你必須授權(quán)你喜歡你的工作，讓下屬代你完成。你的任務(wù)是集中精力做必須由你做的工作，而無論你是否喜歡。

總覺得自己比下屬更能干。這一點(diǎn)在研發(fā)主管等知識(shí)型管理者的身上體現(xiàn)得更為明顯。很多研發(fā)管理者是“技而優(yōu)則仕”，他們成為了管理者之后心里還是放不下對(duì)于技術(shù)的追求，于是經(jīng)常會(huì)深入

到下屬的工作中去和下屬探討技術(shù)的細(xì)節(jié)，從而忽視了部門的管理工作。事實(shí)上，即使在很多領(lǐng)域中都具有非凡的能力，管理者也一定要避免事事親為。因?yàn)槟遣淮砟愕某蓡T不能做這些事，而且更嚴(yán)重的是會(huì)導(dǎo)致下屬行為的惰性或者引起下屬的反感造成沖突。

認(rèn)為很多事是只有自己才會(huì)做的事。在某些企業(yè)，老板的個(gè)人能力就是企業(yè)的競爭力。有一個(gè)老板曾經(jīng)這樣說，如果有一天他出了意外，他企業(yè)的幾千號(hào)人就得餓肚子。這樣的企業(yè)實(shí)際上潛藏著非常深的危機(jī)。中國的企業(yè)為什么做不大、做不長，和企業(yè)太依賴于老板的個(gè)人能力有很大的關(guān)系。而在跨國公司，就不會(huì)因?yàn)槭ヒ粋€(gè)經(jīng)理人而引發(fā)企業(yè)動(dòng)蕩。

第二大誤區(qū)：選擇授權(quán)對(duì)象時(shí)要求苛刻認(rèn)為必須把一項(xiàng)工作授權(quán)給能手才是合理的。實(shí)際上授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)不是看誰最能干，而是看能否提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。應(yīng)該針對(duì)特定的情形和對(duì)象使用最佳授權(quán)方式，最終減少團(tuán)隊(duì)中資源的沖突。

因?yàn)橄聦倬芙^而對(duì)授權(quán)沒有信心。擔(dān)心經(jīng)驗(yàn)不足而導(dǎo)致失敗和對(duì)你授權(quán)方式的不滿都可能導(dǎo)致他們的拒絕，當(dāng)然，解決這些問題更需要管理者的經(jīng)驗(yàn)。

因?yàn)橄聦偈切率侄桓沂跈?quán)。一個(gè)高效的管理者，在明白能人重要性的同時(shí)也必須看到新手的潛力和價(jià)值。授權(quán)的過程其實(shí)也是一個(gè)授權(quán)者與被授權(quán)者共同的進(jìn)步、共同承擔(dān)責(zé)任、共同學(xué)習(xí)的過程。

那么我們應(yīng)該如何選擇合適的授權(quán)對(duì)象呢？應(yīng)該考慮如下因素：

◆ 誰具有完成該任務(wù)所需的技能？完成這項(xiàng)任務(wù)必須具備何種個(gè)性特質(zhì)？誰具有？

　　◆ 完成這項(xiàng)任務(wù)需要過去的經(jīng)驗(yàn)嗎？安排某個(gè)人去獲取這種經(jīng)驗(yàn)，能否加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力？

　　◆ 如果時(shí)間和質(zhì)量允許的話，可以把這項(xiàng)任務(wù)作為團(tuán)隊(duì)成員的訓(xùn)練機(jī)會(huì)嗎？

　　◆ 所需的人數(shù)是否不只一人？如果是，如何使這些人協(xié)同工作？

　　◆ 這項(xiàng)任務(wù)是否應(yīng)由我的上司負(fù)責(zé)，要不要向上授權(quán)？

　　◆ 被授權(quán)者目前的工作負(fù)荷是否夠重？你是否需要協(xié)助他調(diào)整他的工作？

　　◆ 你將如何監(jiān)督工作進(jìn)度以及如何評(píng)估工作成果？

第三大誤區(qū)：工作目標(biāo)模糊，分不清輕重緩急

　　認(rèn)為是自己舉手之勞的工作而忽視授權(quán)。實(shí)際上一個(gè)管理者的時(shí)間就是在這些并不重要的舉手之勞的工作中浪費(fèi)掉了。更重要的是這樣會(huì)寵壞你的下屬，讓他們的能力更加缺乏。　對(duì)工作要求盡善盡美。認(rèn)為所有工作都應(yīng)該完美的實(shí)現(xiàn)其實(shí)是一個(gè)誤區(qū)，而你一旦陷入這個(gè)誤區(qū)，則會(huì)對(duì)你的授權(quán)產(chǎn)生限制，甚至?xí)?dǎo)致你對(duì)下屬的能力產(chǎn)生懷疑，從而在授權(quán)工作上卻步不前。

事實(shí)上有許多時(shí)候不需要十全十美。

不能清楚地認(rèn)識(shí)到強(qiáng)影響和弱影響工作的區(qū)別。強(qiáng)影響工作指人力資源管理，規(guī)劃整個(gè)系統(tǒng)，激勵(lì)和培訓(xùn)等長期性工作，而弱影響工作是指日常工作或受強(qiáng)影響工作影響的工作。國外的一些調(diào)查顯示，最佳的時(shí)間分配是80%的精力放在強(qiáng)影響的工作上，20%的精力放在弱影響的工作上。分清楚這兩類的工作，并有計(jì)劃地分配和授權(quán)工作，你會(huì)感到你要做的工作和應(yīng)分配的工作重點(diǎn)更加清晰，同時(shí)這樣也將有助于你日后的控制工作。

除了上述的授權(quán)三大誤區(qū)之外，不能有效授權(quán)還有以下兩個(gè)原因：

第一， 缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制和社會(huì)信用體系。它使企業(yè)老板欲授權(quán)而不能。創(chuàng)維老板黃宏聲在人民大會(huì)堂對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的聲討以及隨后引發(fā)的大辯論，怎能不讓眾多老板對(duì)授權(quán)望而生畏第二， 不合理的晉升機(jī)制使中層管理人員不敢授權(quán)。許多企業(yè)在選拔干部時(shí)片面強(qiáng)調(diào)誰有業(yè)績提升誰，因而作為中層管理人員，有誰愿意做那種極有可能因授權(quán)使下屬能力增強(qiáng)，最終導(dǎo)致自身位置難保的傻事？

高效授權(quán)是一門藝術(shù)，是擁有優(yōu)異領(lǐng)導(dǎo)才能的表現(xiàn)，也是達(dá)到高效率的關(guān)鍵。要想在實(shí)際的授權(quán)工作中避免陷入這些誤區(qū)，使每一個(gè)成員的責(zé)任心達(dá)到最大化，這需要授權(quán)者具有成熟的思想、對(duì)下屬的信任、嫻熟的溝通技巧和足夠的信心。也許在開始時(shí)這要花費(fèi)你大量的時(shí)間來了解和總結(jié)，但隨著這些障礙的克服，你就有了更多的時(shí)間關(guān)注自己的工作，從而成為一個(gè)高效的管理者。