制定企業戰略規劃（SP：Strategy Plan）并組織實施（編制并執行年度經營計劃BP：BusinessPlan）是企業高層的主要責任。戰略規劃不能假手下面編制好后，交給高層走審批程序，而應由高層團隊在各部門（尤其是Marketing部門、戰略規劃部門、研發部門）的支撐下負責完成，也不能讓戰略咨詢機構替代企業做戰略。過去，經常有企業聘請一些著名的戰略咨詢機構制定戰略，咨詢師會根據數據庫進行大量的分析（尤其從財務角度）并提出戰略建議，但是咨詢師并不擔負企業主體責任，基于過去的行業數據和財務狀況形成的戰略建議往往誤導了企業。如麥肯錫曾經給中集集團做咨詢時得出未來新的戰略方向是造船，后來中集幸好沒有造船，而是選擇工程車輛、登機橋等領域發展，大獲成功。IBM給合肥陽光電源公司戰略咨詢后的結論是“大力發展風電業務”，陽光電源進入風電產業3年后只能選擇放棄，改為向電動汽車驅動領域發展。明智的選擇是：基于市場變化尤其是客戶價值轉移趨勢，結合自身核心資源能力，依據科學、專業的戰略管理方法論，由企業高層在相關部門配合下制定企業戰略規劃并分解為年度經營計劃，然后

實施落地。漢捷咨詢建議：如果企業還未建立戰略管理的流程和方法，可以借助外力，如由專業咨詢機構導入相應的流程及方法，并輔導企業實施。

在廣義的IPD體系中，市場管理（MM，Market Management）是一套系統的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業務成果的戰略與計劃，或者說市場管理（MM）是一套面向市場的戰略規劃方法論，具體應用時會建立相應流程（稱MM流程），

根據企業戰略“金字塔”，空間上分為公司戰略、業務單位戰略、功能戰略三個層面，時間上一

般分為3-5年戰略規劃（SP）、年度業務計劃（BP）。在公司層面、業務單位層面（如從產品線/產

品事業部、營銷區域兩個維度）按照MM方法論和流程制定戰略規劃（SP）、年度業務計劃

（BP），結合功能部門的規劃流程，就建立了企業SP/BP戰略規劃及經營計劃體系。

特別需要說明的是：企業未來能否成功最關鍵在于能否提供更具競爭力的產品，所以漢捷咨詢認為產品是戰略的核心！在基于MM的SP/BP戰略管理體系中，制定3-5年及年度的產品規劃（尤其產

品路標/路線圖）是重點，這方面需要專門的產品規劃流程及方法來指導（詳見漢捷原創的“基于市場及平臺的產品規劃七步法”）。

編制3-5年戰略規劃固然重要，通過年度經營計劃執行戰略同等重要，甚至更重要，而過程中最根本的還在于人，尤其是高層領導和各部門主管的領導力。所以，IBM在MM的基礎上提出了BLM

（Business Leadership Model，業務領導力模型）關于MM與BLM的關系，請參見漢捷原創文章《IPD解讀之七（MM與BLM的聯系與區別）》。

總的來說， MM邏輯性和操作性更強，突出產品創新和產品規劃，BLM戰略執行的展開舉措更到位，突出領導力提升。漢捷咨詢建議企業可以結合兩者（本來也是一脈相承的），即基于MM&BLM

制定SP/BP戰略規劃與經營計劃并實施監控。華為的實踐是先應用MM后結合BLM，漢捷咨詢在為方太、VIVO手機、英威騰、合力叉車、士蘭微電子等數十家企業建立或優化了戰略規劃和經營計劃體系時，也是相同或類似的做法。