市場細分是業務戰略的基礎，對業務與產品創新的成功具有至關重要的影響。市場細分是將潛在客戶劃分為不同群組的過程，在劃分過程中需要從誰購買（Who）、購買什么（What）、為什么購買（Why）三個維度進行分析。從概念和方法上看，市場細分似乎比較清晰，但由于客戶特征和需求的復雜化及多樣性，而且市場細分要為產品創新和營銷策略提供具體依據，所以實際上的市場細分是很復雜、很困難甚至頗具藝術性的工作。正因如此，漢捷咨詢認為除了掌握市場細分的過程和方法外，了解業界相關企業成功的市場細分案例，對于企業做好市場細分工作很有實際指導意義。

華為市場細分的案例：

我們通?？偨Y華為創業成功就是“以農村包圍城市”，這正是華為早期的細分市場策略。華為進入通信市場的時候，中國的電信市場非常廣闊，用戶的需求多種多樣，繁雜無比，但競爭也比較激烈，尤其面對強大的國外和合資品牌廠商。華為作為市場后入者和挑戰者，不可能在市話市場上與強大對手硬碰硬，所以華為選擇了對手的薄弱環節——農話市場作為突破口。這時華為細分市場的依據是“地理差異”，同時也包含了“需求差異”。

隨著華為實力的增強，華為以接入網逐步切入市話市場，面對競爭對手的遠端接入模塊，它細分市場的依據是“標準差異”，即強調“V5接口有利于建立靈活而相對獨立于各制造廠商的接入網體系”，從而贏得崇拜這一技術的用戶需求。

當華為以接入服務器進入數據通信產品市場時，它細分市場的依據是“需求差異”，即根據自身對中國電信網絡的了解，滿足國內運營商對適合國情的接入服務器的需求。

當華為提出“寬帶城域網”概念時，它細分市場的依據則是“地理差異”、“需求差異”、“心理差異”綜合考慮的結果。寬帶城域網能順應城市信息化的發展趨勢，能滿足運營商網絡改造的需求，能迎合國內運營商因擔心國外運營商競爭而“先下手為強”的防御心理。

可見，華為的業務（產品和營銷）策略，始終是在市場細分的基礎上進行的。

邁瑞市場細分的案例：

邁瑞進入醫療設備市場時，根據自身資源的優劣勢選擇中端細分市場切入，這個市場中，國內還沒有企業能開發產品或者開發的產品問題很多。低端市場競爭已經非常激烈，大家都在打價格戰，邁瑞很難在價格上與別人競爭。國外廠家主要定位在高端市場，雖然也有中端產品，但在產品和服務上存在弱點，如產品開發不能針對中國市場的特點，售后服務周期冗長。

邁瑞針對中端市場開發針對性的高性價比產品，并設立了24小時的服務反應機制，大獲成功。

蘋果市場細分的案例：

當蘋果iPAD推向市場時，業界很多專家對該產品都表示懷疑，因為這個產品明顯有很多缺陷，如沒有USB接口、沒有物理鍵盤、沒有攝像頭、在編輯長文檔的時候比較痛苦、不能執行多任務等等。后來，媒體記者帶著專家們的質疑采訪喬布斯，他的回答揭示了問題的真相：“iPAD是為信息消費者而不是為信息制造者開發的！”

很顯然，蘋果將電腦顧客劃分信息消費者和信息制造者兩個細分市場，iPAD的目標客戶就是信息消費者，他們的主要需求是上網、方便、炫酷、快速、玩游戲、分享照片等。事實證明iPAD對目標客戶的核心需求都滿足得非常好，成為革命性的一個產品。曾經風靡一時的上網本走的也是類似的細分思路，可惜沒有持續創新和做得不到位。

三星市場細分的案例：? ??

在20世紀90年代早期進入中國之初，三星在中國各省市都設立了銷售處，但三星很快發現小城市的客戶收入不足以購買三星的產品。2000年，三星決定把它的業務重點完全放在北京、上海和廣州，從此成功地重新將自己定位為中國的高級品牌。此后，三星更清晰地了解了中國客戶，并開始有選擇地在某些城市（如成都）重新設立市場銷售處，以期重新進入中國內地。

宇龍酷派市場細分的案例：

宇龍是以傳呼機設備起家的，后來傳呼市場不行了，然后轉戰到PDA市場，后面又轉到手機市場。一開始它也象波導、TCL等廠家一樣，什么手機流行就做什么，嘗試后這條路行不通，因為自己實力有限。經過與客戶的深入溝通，它發現中國聯通建立CDMA網絡后，對于如何推廣CDMA業務很頭痛，除了打健康牌以外缺乏其它的亮點，另外如何吸引原來建設的GSM網絡用戶轉向CDMA網絡也是一個問題。于是，宇龍先后提出了雙模手機和雙待手機的概念，并解決了相關的技術問題，開創了雙模雙待手機市場，并成為了這一領域的領導者。

漢捷咨詢認為，盡管各家企業有不同的細分市場方式，但也存在共性的地方，而這些共性的方面正是值得企業思考和借鑒的。

首先，細分市場是以機會為出發點的。企業需要考慮：這個市場上有哪些機會？哪些客戶群的需求沒有得到滿足？是否存在新的客戶群？哪些客戶群是競爭對手服務不好的？華為進入強手如林的通信市場，經過細分機會分析，顯然農話市場是它賴以生存和發展的基礎。邁瑞則根據國內外競爭對手的分析和自身技術實力，找到中端醫療設備市場作為自己的突破口。

其次，要深入分析和理解客戶的需求差異，而不是停留在表面特征劃分上。漢捷咨詢發現很多企業往往只是按照行業、地域、規模、年齡、性別等顯性特征細分市場，這樣的細分有作用，但是一般缺乏針對性的指導意義。高質量的細分需要在對市場和客戶需求充分調研的基礎上，對客戶需求的各種差異反復分析和理解，直到找到能充分區分需求差異又與自身能力相匹配的細分維度。蘋果對于平板電腦市場沒有按照年齡、收入水平等維度細分，而是用途差異（信息消費和信息制造）來細分，這也與蘋果一貫在界面、速度響應等方面的優勢是匹配的。

再次，企業在細分市場和選擇目標市場時需要聚焦。須知企業的資源是有限的，尤其對于創業和成長期的企業。宇龍進入手機市場后聚焦于中國聯通雙模雙待手機市場，三星進入中國市場后聚焦于“北上廣”三個特大城市，都是非常有效的市場策略。

最后，細分市場是動態發展的。企業進入不同的業務，細分方式需要結合客戶需求和競爭狀況的不同，采用不同的細分方式。華為在交換機、接入網、接入服務器、寬帶城域網四個業務領域分別采用了網絡層次細分、技術標準細分、需求差異細分、心理需求細分三種細分方式。另外，企業在業務發展的不同階段也需要不同的細分方式。隨著在中國市場的發展，三星逐步向一、二線城市拓展。宇龍在雙模雙待手機市場成功后，隨著實力的增強，逐步覆蓋至各種制式的智能手機市場。邁瑞現在已全面發力全球中高端醫療設備市場。