KRA&KPI分解與目標責任制

華為公司開始重視戰略執行運營可以追溯的1996年，當時華為聘請HAY（合益）開展人力咨詢管理咨詢項目，進行職位評估與績效管理體系設計，也包括從公司整體層面分解KRA(關鍵結果領域)與KPI，如下圖：?

所以，當時就有了一些KPI的概念和實踐，但是人力資源部推行績效管理更多關注是部門和員工層面，公司各大體系的KPI目標不明確，也缺乏監測。在這種情況下，任正非總裁責成總裁辦來抓各一級部門的KPI目標和責任制，并在總裁辦下面成立了績效測評部，當然當時的目標責任制還是比較粗放的。?

基于MM的SP/BP戰略管理體系

華為公司規范化、系統化的戰略執行運營管理系統建設是從2002年開始的。華為從1998年開始引進和實施IPD體系，也包括推行基于市場管理（MM）的SP/BP戰略管理體系，于2002年11月發布了《市場管理MM流程指南》，用于指導公司戰略規劃（SP）、年度經營計劃（BP）、戰略執行監控，也稱之為MM管理體系，如下圖：?

市場管理（MM，Market Management ）是一套系統的戰略規劃及管理方法論，也是劃分為六個步驟的連貫流程，如下圖：?

推行績效管理體系的歷程

在績效管理方面，華為從1997年開始就摸索著進行績效管理，當時更多是績效考核，開始引入KPI的概念，整體上是不系統、沒架構、不規范、管理隨意。到2002-2003年，公司的業務開始變得越來越復雜，公司依然要保持規模增長，如何用管理的通用語言來凝聚各層各級組織的努力，以達到業務目標；怎么設定合理目標并分解落實；組織績效怎么衡量；如何將彈性的獎金回報同組織的績效掛起鉤來等問題都擺到了面前。

當時人民大學的黃教授已經制定了獎金公式，但要計算獎金就得看KPI，那么KPI怎么管理？所以，當時面臨兩個問題：一是從激勵角度，盡快建立對組織績效的評價；二是公司自上而下，為對業務目標進行有效管理，也迫切需要規范的組織績效管理系統作為抓手。

當時人力資源部在黃教授的幫助下，逐步引入了戰略解碼和平衡計分法，建立了初步的自上而下的績效目標分解和評估系統，使KPI與組織的績效銜接。通過戰略解碼、KPI分解及建立高層績效管理小組，每年例行運作對高層組織的KPI的管理，使整個公司的目標開始有了非常清晰的分解，真正落實到相關責任部門。

大約用了兩年時間建立了組織績效管理體系，以及組織績效同組織獎金的回報關系管理機制，使獎金的生成和分配有了依據，同業務目標的完成有了相對直觀的掛鉤關系。存在的問題是績效KPI的導向可能在操作執行中過于片面和強化，反而造成部門墻、指標僵化等管理弊端；而一些部門為了落實工作要求，也容易要求在KPI加入很多指標，從而使得KPI數量更多、更復雜。但是，這也證明當時搞得這套管理系統很有用，大家都覺得要用它來達到管理目的。客觀地說，這套體系和機制在華為快速發展的當時情況下，是有利于更清楚理解目標和把目標有效地分解到各個部門，從而為業務目標的達成起到了非常大的推動作用。

作為DSTE二級流程的戰略執行運營

2009年前后，華為引入BLM（業務領先模型），構建DSTE體系，其中戰略執行運營（監控和評估）作為DSTE的二級流程，如下圖：?

其中季度審視業務計劃是關鍵環節：

季度審視是在每個季度的財務指標統計出來后，由各部門管理團隊對各部門上季度的主要運營指標和業務計劃執行情況進行回顧檢查的行為。

產品線季度審視的結果均需向IPMT進行匯報和討論，對于半年的審視則需要按照公司的要求來操作。

各部門的季度審視主要有幾個目的：

◆?分析上季度各部門業務計劃和各項指標的完成情況，對市場形勢、目前面臨的問題進行深入地研究，制定出相應的措施，包括競爭策略、季度預算、人員安排等，以保證完成各部門的年度任務。

◆?通過季度回顧，有利于發現新的市場機會，并且通過對各部門的資源調配以便把握市場機會。

◆?通過季度回顧，反思SP、BP活動中的一些預見和假設的合理性和客觀性，改進工具和方法論，搜集深入研究的課題。

注意：不同時間緯度規劃和審視關注問題的角度和方法會有不同，不能簡單的看待，特別是季度審視、年度刷新中對有些預測偏差的不應簡單否定，和時間長短、偶發事件等因素有關，需要仔細辨識。

BEM戰略解碼模型與戰略執行運營的組織保障

2012年，華為從三星電子背景的顧問團隊引入BEM戰略解碼模型，從而使戰略分解與展開工作進入更系統的階段，尤其是加強了重點工作運營管理，如下圖：?

BEM戰略解碼模型并不是憑空產生的，漢捷咨詢認為它其實整合了BSC（平衡計分卡）、六西格瑪中VOC&CTQ方法、戰略執行運營管理方法，是更系統、更精益化的戰略解碼方法論。

在戰略執行運營的組織保障上，華為在主要的管理層級設立了業務管理團隊ST（Staff ?Team）、質量與運營管理部（簡稱質量運營部）。其實華為在2007左右就開始推行ST管理團隊運行，在職能管理部門方面曾經成立了質量與成本部，后面改為運作管理部，再后面是質量運營部，并沿用至今。

業務管理團隊（ST）也稱為經營管理團隊，一般包括各部門主管，也可以指定其他一些代表，如專家、骨干等，主要負責日常的業務運作，確保戰略目標與業務計劃得以實現。

質量運營部下設質量部、運營部、數據管理部，直接向部門主管及業務管理團隊（ST）匯報，受公司戰略與市場部、公司財經管理部、公司質量與流程IT部的業務指導，其中運營部支撐業務管理團隊（ST）開展日常戰略執行運營管理工作。