在漢捷長期戰略管理咨詢實踐中，我們發現企業在戰略制定、戰略展開、戰略解碼、戰略執行方面的問題或具體痛點的確很多，代表性的包括：

◆?CEO的戰略設想難落地；

◆?沒有完整、成文的戰略規劃；

◆?KPI不全、不合理；

◆?目標不明確；

◆?績效考核流于形式；

◆?戰略指定過程中高層難達成共識；

◆?中基層不知道戰略是什么；

◆?市場洞察不足；

◆?缺乏市場細分和取舍，目標市場不明確；

◆?經營計劃分解不到位，數據散亂；

◆?KPI目標統計難；

◆?存在戰略到執行的鴻溝；

◆?缺乏高質量的統計報表；

◆?項目考核薄弱；

◆?重點工作流于例行工作或業務目標的另一種表述；

◆?對重點工作無法層層分解；

◆?戰略制定的關鍵環節很難找齊相關高層來參加；

◆?戰略制定的效率不高；

◆?經營計劃分解效率不高；

◆?KPI達成情況缺乏統計與監控；

◆?缺乏戰略解碼過程與方法；

◆?戰略解碼只是導出KPI，沒有先導出關鍵成功因素（CSF）；

◆?平衡計分卡用得不好；

◆?BLM模型難落地；

◆?沒有針對目標市場的業務計劃（MSP）;

◆?存在很多“信息孤島”，戰略與運營數據無法打通，無法集成共享；

◆?應用了OKR，但目標無法承接公司戰略，目標協同性不強；

◆?……

漢捷歷時近3年開發HI-EPM戰略到執行軟件平臺的初衷正是為了解決這些問題。這些問題并不是孤立的，而是相互關聯的，如果只是針對具體問題去采取解決方案，難免“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。傳統的EPM（Enterprise Performance Management，企業績效管理）軟件系統要么像ORACLE-Hyperion-EPM、SAP-CPM系統偏重于高層次戰略計劃、財務績效、合并報表與BI（商業智能），要么像國內的一些EPM軟件更多是績效管理工具，都難以全面、有效解決這些問題。所以，漢捷尋求從戰略到執行（DSTE）的全過程著手，打通流程、數據和應用，首創了端到端的EPM戰略到執行軟件系統，包括SP（戰略規劃）管理、BP（經營計劃）管理、戰略解碼、組織與崗位績效、項目績效、重點工作管理、儀表盤與看板、數據管理平臺、工作空間與移動端應用九個功能模塊或子系統。

歸納而言，HI-EPM主要解決企業在戰略制定、戰略執行兩個方面的痛點問題，使企業從戰略到執行的全過程順暢、高效地運行，從而大幅度提升戰略執行的效率，大幅度提升戰略目標達成率。

在戰略制定方面，HI-EPM主要解決戰略不清晰、缺流程方法、缺集思廣益、缺戰略舉措4個典型痛點，如下圖所示：?

戰略制定痛點1：戰略不清晰。在大多數企業，如果你問中層主管甚至高層“公司戰略是什么？”，問答基本上是“不明確”或“不清晰”；即使有戰略規劃方面的文件，也更多是方向性、原則性的描述，缺乏分層、有條理的展開內容，所以大家在談到戰略規劃的內容時，通常也是含糊其辭，不明究竟；很多企業在戰略布局上攤子鋪得很廣，目標市場不明確，導致資源分散，缺乏聚焦；年度經營計劃一般表現為計劃內容與數據比較散亂。

戰略制定痛點2：缺乏流程方法。企業往往只有戰略規劃與年度經營計劃（SP/BP）方面的制定或說明，沒有正式的SP/BP流程，所以戰略規劃和經營計劃活動只是松散地開展，質量和效率均不高。因為沒有流程與IT支撐，一系列的戰略方法與工具（如SPAN、ANSOFF、市場細分、三層業務規劃等）是很難切實應用和落地的。

戰略制定痛點3：缺乏集思廣益。很多公司對于戰略制定采用的是“分頭行動、集中開會”的方式，各部門各自為戰現象比較突出，缺乏橫向協同機制，所以在戰略編制時，缺乏對相關信息進行驗證和整合，也難以發揮集體智慧。在戰略決策時，雖然也會采取戰略研討或決策會議的方式，但更多是匯報與拍板行為，沒有對相關問題進行集體分析和團隊決策。在戰略制定過程中，無法做到群策群力、集思廣益，一方面影響戰略規劃質量，另一方面缺乏戰略共識與集體意志，影響戰略的執行。

戰略制定痛點4：缺乏戰略舉措。戰略方向與愿景目標是明確的，但缺乏業務設計或業務模式設計，沒有明確、清晰的戰略實現路徑，缺乏面向目標市場的業務策略與戰術方案。進一步，沒有對支撐愿景目標、業務設計、目標市場業務策略的關鍵戰略舉措進行系統分析和歸納，也缺乏配套的人才、組織變革、流程與IT建設方面的執行策略與舉措。

在戰略執行方面，HI-EPM主要解決戰略缺解碼、績效不落地、應用缺數據、過程欠管控4個典型痛點，如下圖所示：?

戰略執行痛點1：戰略缺解碼。雖然很多公司都在做戰略解碼工作，包括應用平衡計分卡（BSC）方法，但系統性、有效性都存在突出問題。典型問題之一是沒有識別和分解關鍵成功要素（CSF），沒有明確中長期戰略的實現路徑，使KPI與重點工作的導出缺乏依據。在BSC方法應用時，策略目標（Strategy Objiective）其實就是CSF，可以借助戰略地圖工具進行分析，但企業應用BSC時往往只是關注KPI。典型問題之二是沒有建立有效的KPI指標體系，KPI不能反映業務的本質，KPI要么過少，要么過多，對KPI的計算方法、數據來源等缺乏定義。典型問題之三是研討得出的年度重點工作比較籠統，或者不是真正意義上的重點工作（如有家科技公司所謂的年度重點工作只是業務目標完成的另一種表述），或者把例行性工作列為年度重點工作，而且對年度重點工作缺乏分解與行動方案。

戰略執行痛點2：績效不落地。績效管理難做，效果不好是一個老生常談的問題。究其原因，一是大家更多把績效管理看作是評價與掛鉤的工具，而不是戰略落地與分解目標的手段，績效管理與戰略執行脫節，二是上下級之間并沒有按照績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果應用4個環節切實操作，尤其是績效輔導工作是做得很不夠的，三是項目績效管理薄弱，就現代企業而言，不管是員工，還是主管，大量的工作是參與到項目中完成的，包括研發項目、重點工作項目、流程IT項目、市場推廣項目等，作為項目管理關鍵活動的項目績效考核往往是缺失的，即使做了也沒有有效結合到員工或主管的直線考核中，對橫向項目的開展造成很不利的影響。

戰略執行痛點3：應用缺數據。“給我數據吧，但只是我需要的數據！”，相信企業高層和主管們都會發出這樣的感慨。我們不缺各種各樣的數據，事實上企業往往是數據和報告、報表滿天飛，我們缺的是經過定義、梳理后的數據，缺的是集成共享的數據，缺的是從業務活動系統獲取后，整理為數據倉庫或數據集市的數據，缺的是面向應用的數據平臺或稱數據中臺。

戰略執行痛點4：過程欠管控。執行就是檢查、檢查、再檢查，檢查及糾正（監控）機制正是執行的關鍵手段。對大多數企業而言，首先缺乏自我監控機制，如缺乏儀表盤與看板，無法及時了解KPI目標完成情況與重點工作實施狀況，其次，財務與預算監控不充分，停留在表面甚至流于形式，還有，正式組織的階段性監控活動（如月度經營分析、季度業務計劃審視）不深入，信息不足，缺乏直面自身問題的勇氣和解決問題的決心。

通過實施HI-EPM戰略到執行軟件平臺，實際上是打通了企業從戰略到執行（DSTE）的全鏈條，使上述痛點得以全面解決！