疫情之下的中國企業，特別是有遠大抱負的企業，不僅沒有陷入低迷，反而在不斷加大投入強化企業內部核心能力建設。華為作為中國企業的標桿之一，2020年仍然取得了優異的成就，在通信設備、5G、手機、服務器等領域成績斐然。IPD體系作為華為管理體系最核心的體系之一，IPD也引發了不少企業的學習和引入，特別是新產品開發流程。國內企業或借助外力或直接招聘華為流程/業務體系人員來推進IPD，依據IPD的核心思想進行流程再造，并建立跨部門運作的PDT（產品開發團隊），但是在實際運作中，PDT的運作總是感覺不到位，決策評審、技術評審也都有了，但還是覺得PDT的作用沒有完全的發揮出來，整個產品開發雖有進步，但沒有預想的那么大的作用。

這是為什么呢？筆者在為眾多企業咨詢和培訓的過程中，發現其實很多企業在引入咨詢之前已經自己摸索著在推行了，只是因為效果不太理想，只能再次引入咨詢公司重新導入或者參加培訓重新梳理思路。

為什么會出現這種情況呢？從流程體系來看，產品開發流程和PDT的運作在華為是一個很成熟的板塊，為什么在企業會出現這么多的水土不服呢？到底是PDT只適合部分企業還是企業本身運作存在問題呢？應該說還是沒有深刻理解華為PDT運作的精髓，導致PDT運作變形、效果弱化。總的來說，主要問題如下：

1、生搬硬套華為的流程，體系過重，團隊成員過多。筆者在很多企業，包括部分咨詢公司導入的流程體系來看，很多企業甚至是照搬華為的流程和PDT團隊構成，造成流程和PDT過重。

2、部分關鍵流程缺失、核心角色及職責缺位，PDT運作效果大打折扣。

1）從流程來看，部分核心流程缺失，例如研發體系最核心的系統工程流程，很多企業形式神不似，這就導致流程起不到應有的作用，另外測試流程也是缺失的，產品設計驗證不充分，過多問題流入試產。

2）從流程到角色，對應的就是系統工程師、測試工程師的缺位。當然了，從角色來看，應該說缺位最嚴重的是PDT經理，很多企業的PDT經理仍然是兼職，甚至有些PDT經理僅是承擔著計劃監控的角色。此外，PQA的缺位也是普遍現象。

3）部分角色職責缺位。應該說最典型的就是市場代表（含銷售工程師）的運作。

3、PDT經理責權不對等，對項目團隊缺乏有效的控制。PDT經理雖然說是對市場和財務成功負責，但是從權力上來看并沒有這么大，也沒辦法直接與核心代表的利益掛。因此當團隊核心代表的PDT工作與部門工作發生沖突的時候，核心代表仍然是以部門工作為重。PDT組織實際上按照強矩陣運作的例子并不是太多。

綜合上述三個問題，我們可以追溯到其根源，其實根源也沒那么復雜，很簡單，就是三點：

一是因為局限性，沒有學到開發流程和PDT運作的精華，因此PDT運作后改進有限；二是企業管理層的重視度、特別是一把手的重視度不夠，實際執行似是而非，這導致非研發體系人員游離于PDT的邊緣，研發人員也因為管理層的不重視而活動執行不到位；三是，也是最關鍵的，產品開發流程優化很少涉及組織及組織運作的優化。應該說這三大問題不解決，PDT運作的效果就很有限。

因此企業要想有效運作PDT：

首先要做的是組織優化，這個組織不僅是研發組織的優化，也包括產品線、營銷組織、流程管理等組織及運作機制的優化，以及績效管理機制的優化。對于職能部門，則要重申職能部門在PDT運作的職責定位，作為職責轉身。

其次是加強企業管理層的重視度、特別是一把手的重視度不夠。一把手的態度決定了各職能體系的重視和參與程度，中高管理層的態度決定了下屬的態度和實際投入。

最后是一定要理解PDT運作最核心的精華，要把核心思想、關鍵活動和重要輔助工具學到位，例如系統工程、產品測試、項目管理、流程監控等核心支撐流程以及輔助設計工具，堅決杜絕形似神不似的狀況。在PDT的角色選擇上，也應該基于企業實際的情況有選擇的構建PDT團隊。