作為資深研發管理顧問，我在許多企業調研發現，這些企業一般都有ISO9000質量體系文件，不過，在這些企業體系文件中，只描述了一種研發項目類型，既是產品開發實現過程或是大客戶合同履行過程，但缺失技術研發和產品預研項目的過程定義。

所以，在實際工作中，你會發現一些企業，在新產品開發項目中，把許多技術難題帶到新產品開發項目中，導致項目周期難以保證，甚至研發出來的產品質量難以保證。

為此，在華為技術公司，也包括其它成功企業，會采用異步開發的方式，技術研發先行，先開發出成熟的技術模塊，產品開發采用搭集木的方式，快速將產品開發出來，迎合市場機會窗。

為此，在企業中，需要將研發項目分成不同類型進行管理，這些不同類型的項目包括：技術預研項目、技術開發項目、產品預研項目、產品開發項目，有的企業也存在著大客戶定制開發項目。

為什么要將研發項目分成不同類型，是為了管理的需要，項目類型不同，管理模式不同，也就是說，你不能用管理開發項目的思緒去管理預研項目。

下面先將不同類型的項目的特點介紹如下，然后再分析一下不同項目類型的管理模式。

在一些TB（大客戶策略）的企業中，也就是為大客戶供貨的公司，定制開發/合同交付項目是其公司重要的業務活動。

這些定制開發/合同交付項目，是在標準產品基礎上進行簡單改造，如一個大型攪拌設備，受地形地貌限制，把底座的尺寸大小改一下，這些改造活動，甚至可以不再調用研發人員，由供應鏈體系的工程技術人員就可以完成。

還有一種情況，給大客戶交付的是解決方案，所謂解決方案，是為實現客戶的業務需求，由不同部件產品配置而實現的，因為需求不同，所以部件產品配置不同，如新美星公司，液體（飲料）包裝機械供應商領導型企業，給客戶交付的是生產線，由吹、灌、旋、消毒、貼標、測試、搬運等設備組成，每個客戶要求不同，如有的生產水，有的生產飲料，有的是塑料瓶，有的是玻璃瓶，就需要定制化交付。

這種定制化的項目，一般是通過合同約定甲乙雙方的責任與義務，我們稱之為合同履行項目，是要在標準產品或標準解決方案（解決方案在某種意義上就是產品的概念）基礎上簡單個性化，在交付過程中要保證交期和質量，因此項目特征是，客戶需求是在合同中有非常明確的規定，交付項目中要使用成熟的產品，交付結果要保證商用的質量水平，而且項目的費用公司也有明確的規定，因為這類項目要通過嚴格控制費用讓公司獲得收益。

合同交付類項目，所使用的流程為瀑布型，如在新美星股份公司，我們共同制訂的合同項目交付流程為：制定方案階段、制造與發貨階段、安裝與調試階段、試運行與驗收階段，階段之間沒有回頭。

在費用約束下，保證質量和交期是項目團隊面臨的最大挑戰，因為合同中往往規定，如果交期延期、質量不能達到要求，會有罰款的合同條款。

目前我們中國企業管理的特點是，我是說針對做大客戶的企業來說，出現一個明顯的問題是：只會圍繞著特定的客戶做項目，不會圍繞著市場做產品，更不會把技術預研和技術開發單獨識別出來進行異步研發。

所以，帶來明顯的一個特征是，這些企業的合同交付項目，周期計劃不靠譜，象踩著西瓜皮，滑到哪里算哪里，質量保證不了，靠不斷地在客戶現場返工，背后的其中一個原因是：在合同交付項目中有許多技術難題要突破。

合同交付項目過程不成熟，跟中國的客戶打交道，依靠良好的售后服務來彌補，客戶可以原諒，但要拿著這種做事方式和歐美客戶打交道，人家可不認可，罰款就足以讓一個公司死亡。我與華為的一個老朋友聊天時，他說到，如果與英國電信打交道，設備已經銷售給他們了，如果出了問題，到了現場，你想動設備，那是不可能的，只能在現場指導，英國電信工程師在指導下優化設備，但人家要華為公司支付每小時多少英鎊的人工費用。

新產品開發的目的是保證產品走向市場后的財務成功。

產品開發是瞄準明確的市場需求，采用成熟的技術模塊，快速搭集木，迎合市場機會窗上市。

在質量上，要求必須滿足商用要求，也就是說，必須滿足客戶的要求，客戶包括內部客戶與外部客戶，外部客戶容易理解，就是中間商和購買者、使用者，內部客戶是指流程的下游和股東，如生產部門、安裝與調試部門，要滿足可生產性需求、可服務性需求，以及股東對毛利率的要求。

產品開發采用跨部門的聯合團隊，包括營銷體系、研發體系、供應鏈體系等，這樣才能真正保證走向市場后的財務成功。

新產品開發由于是使用成熟的技術模塊搭集木，所使用的流程是瀑布型流程，如IPD流程分為：概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段。

在市場前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果該產品與公司戰略相符且有可能成為新的市場增長點，那么可以對該產品進行立項研究，著重探索和解決產品實現的可行性，使得能夠在條件成熟時轉移到產品開發。

與產品開發相比，產品預研有以下特點：（a）產品預研的目的是驗證或引導客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會；（b）產品預研著眼公司未來發展和未來市場，一般在一年內不產生大量銷售；（c）市場前景尚不明確；（d）存在較大的技術風險；（e）主要關注核心功能的實現，一般不作商用要求。

我們在新品發布會上所看到的概念車、時裝，一般都是預研的成果。

新產品預研項目，由于技術難度大，因此，所使用的流程是螺旋型模型。

這是因為產品實現的技術方案把握不準，因此我們在計劃階段做一批方案，通過技術方案評審和計劃決策評審后進入開發階段，經過驗證，第一批技術方案行不通，就要回頭再度進入計劃階段，重新做一批技術方案，再經過技術方案評審和計劃決策評審后，再度進入開發階段。也有可能，是為了尋找更優化的技術方案，回頭再度進入計劃階段。

因此，預研項目所使用的流程模型為螺旋模型，這符合我們在哲學中所學到的知識：對事物的認識是螺旋上升的模型。

新產品預研的目的：一是探索技術實現，二是探索市場需求。

有了產品開發管理模式，為什么還要對技術開發單獨建立管理模式？

這是因為，公司大了以后，會按照產品線或產品事業部進行管理，在產品線之間或產品事業部之間，會存在著重用的技術模塊，一般叫CBB（公用構件模塊），對這些重用的技術模塊要單獨進行開發，因此，就有必要建立技術開發流程及管理機制。

如一個手機公司，會有不同制式的手機產品，也叫不同的產品族，電源管理模塊，就是一個重用的技術模塊，也就是說，不同制訂的手機，都需要電源管理模塊，所以，在公司中會對電源管理這個模塊進行單獨的技術開發，供不同產品族來使用。

技術開發的流程也是瀑布型，一般分為：概念階段、計劃階段、開發階段、轉移階段。這里所說的轉移，就是技術開發團隊TDT把成熟的技術模塊轉移給新產品開發團隊PDT來使用。

技術開發項目的客戶是產品開發團隊PDT，內部客戶PDT對其有確定的需求，并且在技術實現上沒有難度，要保證商用質量，也就是說技術開發的成果是成熟的技術模塊或技術平臺。

在產品應用前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果有利于增強公司產品競爭力，那么可以對這些前瞻性技術、關鍵技術或技術難點進行立項研究，著重探索和解決技術實現的可行性，使得能夠在需要時為產品開發提供支撐。

與技術開發相比，技術預研有以下特點：（a）技術預研的目的是驗證產品技術方案或產品技術，并做技術儲備；（b）著眼公司未來發展和未來市場；（c）產品可能還沒有明確的需求；（d）技術預研實現難度較大；（e）主要關注核心功能的實現，一般不作商用要求。

技術預研的流程也是螺旋型模型。

產品開發、產品預研、技術開發、技術預研之間的差異見下表：

合同交付類項目、開發類項目、預研類項目。

我們經常聽到企業說，公司要生產一代、開發一代、預研一代；也有的企業這樣說：吃著碗里的，看著鍋里的，望著地里的。實際上，作為一個有抱負的企業，一定要平衡好今天、明天、后天要靠什么存活，而不是目光短淺，不為未來作打算。

所以一些成功企業，總結出的7:2:1原則，是可以供大多數有遠大志向企業學習的，也就是說針對企業的資源，7份力量投入到為今天生存的業務活動中：交付類項目；2份力量投入到明天生存的業務活動中：開發類項目；1份力量投入到后天生存的業務活動中：預研類項目。

如華為技術公司，將上年度收入10-20%投入到研發之中，就是公司考慮長遠、持續創新的見證。

每一次金融危機，每一次技術轉型陣痛期，倒下來的就是那些不為明天甚至后天著想的企業，如2015年左右，手機外殼由塑膠轉型為金屬外殼，以中國福昌集團有限公司為代表的一批深圳、東莞塑膠企業倒閉。

所以，一個有遠大抱負的企業，一定掌握好三類項目辯證關系。

關于大客戶合同交付項目、新產品開發項目、預研項目的辯證關系為：

一、合同交付項目要使用成熟的部件產品，這樣才能保證合同交付項目過程質量、交期。

二、新產品開發要使用成熟的技術，這樣才能保證新產品上市吻合市場機會窗。

三、提前對技術進行預研，貯備技術。

四、在公司，要把重用技術模塊識別出來，單獨開發，技術模塊要在產品事業部內、公司各事業部之間重用。

預研項目，就是用錢換知識，開發項目，就是用知識換錢。

另外，將研發項目分類，也是為了考核的需要。

針對預研項目而言，由于預研項目風險大、結果難于預知，因此對進度、成本與費用、收益、質量考核的結果對研發團隊的收入權重要小一些。

而對開發項目而言，由于進度、結果可以預知，質量可以控制，所以對進度、質量、成本、收益往往成為考核的重點。

合同類交付項目，更是要嚴格考核進度、質量、費用、客戶滿意度。

另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術難度大，往往是技術水平高的人進行預研工作，而開發人員往往工程化傾向明顯的人員，華為公司提出的“工程商人”是針對開發人員而言的。

因此在一些大中型公司，設置的研究院專門從事戰略性技術預研，所設置的產品事業部專門從事新產品開發，在銷售與服務體系，設置合同項目交付人員。