引子

中國的企業，從幾十人發展到上百人，甚至幾千人，往往會有以下現象發生：

1、? 部門之間溝通不順暢，員工做起事情來勞神又勞心，有些員工干脆離開了公司。和這些公司的員工訪談，他們往往會用一句“我是求別的部門做事的。”因為在這些公司中，員工試圖想通過跨部門溝通去做事，但往往會碰軟釘子，“你最好和我們領導溝通一下，這事我做不了主”，去找上級領導，上級領導往往又是忙得焦頭爛額，哪有時間管這些事情。

2、? 在企業中，就員工個體來說，每個人都很聰明，真是“八仙過海各顯神通”，公司的事情，員工們都會有自己的絕招。但這些絕招努力的方向不一致，就象天鵝拉車各有各的方向，也如物理學上分子布朗運動一樣，最終的結果是每個人都在辛苦的加班，但與國外企業相比，整體效率不高，內耗嚴重。

3、? “牛人”現象時有發生。在公司中，一些“技術學霸”讓公司領導也要謙讓三分，因為一旦得罪這些“技術學霸”，拍屁股一走，把技術和產品就帶走了，這類技術和產品在公司就面臨消失的危險。

4、? 公司的業務活動做完了，但沒有保留一些重要的文檔，導致很多不正常的形象發生。如某制藥企業，產品開發活動已經結束，自認為可以向客戶提供產品了，但公司的注冊部門想去藥政部門注冊，發現沒有技術文檔來支撐，只有回過頭來通過“造假”補文檔；想去報專利，也同樣回頭來補專利交底文件，甚至研發出來的東西是侵專利的，一切從頭再來。

5、? “有時間改來改去，沒有時間一次性把事情做好”。例如在產品開發過程中，實驗室小樣拿出來了，要去生產車間中試了，發現問題一大堆，研發人員設計時沒有考慮可中試的要求，沒有考慮EHS（環境健康安全）的要求，然后回頭再改，改一次不行，要改三次，甚至五六次才能通過中試，到逐步放量生產時，又同樣地改來改去，給公司生產了大量廢品，造成大量浪費。

你的企業有這種現象嗎？

顧問走訪了幾十家中國企業，從幾百人到幾千人，甚至上萬人的企業，上述問題的發生是一個比較普遍現象，這到底是為什么呢？

為什么國外企業，特別是一些知名大型企業，做同樣的產品，返工沒有我們多呢？為什么國外企業，重要的業務活動往往是跨部門的團隊共同來做，而不象我們企業求別的部門協助不成，只有單兵獨頭呢？為什么國外企業，產品開發從概念階段走到產品發布階段，這些研發活動走完后，進行注冊、申報專利、進行市場宣傳是自然而然的事情，而不用再回頭補文檔呢？為什么國外企業，往往聽不到“技術牛人”威脅企業領導，往往聽到的是一個團隊協助的成功呢？這些奧妙是什么呢？

如果有以上現象的企業，請審視一下，你們企業的業務活動是否有業務流程來支撐你們的工作？有些人會理直氣壯地回答，我們當然有流程了，為了ISO9000認證，我們做了一大本程序文件，為了GMP認證，我們做了幾盒子質量控制文件，怎么能說我們沒有流程呢！

如果上述問題答案是“有”，那么請你們再審視一下，你們的程序文件是否和實際企業運作是不是“兩層皮”，文件寫一套，實際又做一套？對于這個問題的回答，我們發現，上述理直氣壯的人往往會低下高貴的頭顱。

通過對幾十家中國企業大量的訪談和調研，我們發現，要么這些企業中沒有流程，要么流程是束之高閣的東西，甚至在企業內部已經達成了共識：我們企業做流程沒有用，大家執行力不行。

當然，我們并不是說，企業建立了流程，流程得到了執行，就可以杜絕在文章開頭所寫的那些問題發生，但大量領先企業成功實踐表明：通過流程建設，可以大大減少這些問題發生的比例，如國外的IBM、國內的深圳華為技術、聯想集團、萬科地產、深圳邁瑞科技等優秀企業都得到了體現。

曾經提出BPR（業務流程再造）的美國流程優化專家奧本?哈默，通過將卓越企業和普通企業對比后得出結論“對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。”

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一、企業業務流程建設方法

對于企業的流程建設，我們要統一規劃，分步建設，如就企業產品運作方面而言，會規劃出公司級的主流程和支撐這些主流程運作的子流程：成功的企業往往會有公司級的三大主流程，說它是公司級，是因為這些流程中規定了為了達到最終目標，是需要公司各業務部門的努力共同完成的，而不僅僅是一個部門的事情，如產品開發流程，并不僅僅是技術中心一個部門就能夠把產品開發出來，也需要采購部門、質量部門、生產部門等共同協助完成。

在企業產品運作方面，公司級三大流程分別是產品市場管理流程（MM），其目標是對市場進行分析，規劃出公司要開發的產品，涉及到公司的銷售部門、市場部門、技術部門等；其二是集成產品開發流程（IPD），其目標是快、好、省地將產品推向市場，涉及到公司所有的業務部門；其三是集成供應鏈流程（ISC），其目的是快速履行訂單，涉及到公司的銷售部門、采購部門、生產部門、質量部門等，如圖一所示。

圖一? 成功企業產品運作業務主流程

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企業如何才能把以上流程建設好呢？

1、流程設計要樹立客戶的觀點

流程是為客戶更好地服務而設計的，公司內部組織（部門）的存在是因為流程而建立的。按照成功的流程做事，產生成功的結果可能性大大增加。所以，為了指導公司內部的業務團隊更好地工作，有必要設計流程。一個成功的流程是由資深顧問和企業資深業務人員共同設計而成。如圖一中的集成產品開發流程，是為了向市場客戶快速、完整的交付，為指導企業內部業務團隊（產品開發團隊）工作進行設計的。

設計流程要站在終點的客戶角度來設計。從客戶的角度來看待流程的目標，往往目標不只一個，如圖一中的產品開發流程，不僅僅是為了交付一個合格的產品，從客戶的角度看，是要交付合格的產品包，所以包括不僅僅是產品本身是合格的，也包括要有產品使用指導、產品說明（要在流程中設計“資料開發”的活動等），要有售后服務（要在流程設計“開發服務策略”、“開發服務方式”等）；另外站在公司的角度，這個產品是能宣傳的（要在流程中設計“開發市場宣傳資料”等）、產品是能夠注冊的（在流程中要設計“開發產品注冊資料”等）、項目結束是能夠申報專利的（在流程中要設計“開發專利交底文件”等），只有這樣，一個產品開發流程才是完備的。但目前企業的實際情況是，產品開發往往只是技術人員把產品本身提交出來，至于其它方面，并沒有在產品開發項目中體現出來。

2、流程是分階段的

將流程分階段進行設計，一者是為了控制業務活動，二者是對管理者來說，業務活動是透明的，要做到可視化管理。

如圖一中產品開發流程，我們往往會按照概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段來進行設計，在概念階段結束時會設計一個決策評審點，由公司的高層領導來決定要不要上這個產品開發項目，在驗證階段結束時，決定要不要向市場發布產品。因為每一次通過決策走向下個階段，都意味著要進行繼續投資。另外，在每個階段內也會設計一些技術評審點，關注技術實現成熟度，通過技術評審點設計，降低返工成本，如在概念階段會設計針對市場需求的評審點，在計劃階段會設計針對技術方案的評審點。

3、要建立端到端的觀念

在流程設計時，我們提倡端到端的設計理念，所謂端到端，是指為了最終的目標，要把所有的角色、所有的活動識別出來，如果漏掉一個角色、漏掉一個活動，都將會對目標的實現產生影響。如產品開發流程設計中，如果將注冊的活動遺漏，那么帶來的影響是，我們在許多企業也發現，返過頭來補注冊文檔。

4、流程中活動的顆粒度要細到可以執行

流程是分級的，給公司領導設計的流程，我們稱之為高端流程，有具體的階段劃分和主要的控制點就足以。針對開發人員來說，如果只有高端流程，是一個不可操作流程。

我們發現一些通過ISO9000認證的企業程序文件得不到執行，其中一個原因是沒有把活動識別到可以執行的顆粒度，特別是給基層人員設計的流程，我們一般要求細到一個人一周內能完成的工作，如設計產品開發流程時，往往不是一個比較粗的“實施測試分析”活動，而是需要將“測試分析”再細分為“制訂測試方案”、“準備測試環境”、“實施測試”、“編寫測試分析報告”等具體的活動，這樣對開發人員才具有指導作用。

5、設計活動描述與文檔模板

針對流程圖中設計的活動，我們發現不同的人會有不同的理解，如“制訂測試方案”這個活動，有人理解為寫完測試方案就萬事大吉，有人理解為不光是寫完測試方案，還要經過相關人員的評審并優化后才是完工。所以我們要將每個活動進行細致描述，讓員工能看懂，能會操作，做流程要達到這個目的。此外，還要為他們做好模板，一方面是為了指導技術人員來寫文檔，另一方面保證每個人交付的文檔是統一的，如測試方案的模板，要在流程設計時一并設計出來。

做流程，就是要做得細致一些，設計流程時多花一個小時，那么在執行流程時可以說為公司節省幾千個、上萬個小時都不為過分。

6、和業務人員共同創作

在一些企業中我們經常發現，指導業務團隊的工作流程，往往是由一些管理者、或者是顧問設計出來后，拋給員工讓員工被動執行，這樣做的效果并不是很好，為什么呢？我們進行了細致分析，這個原因是：一是領導者和顧問并不真正了解下面細致運作的活動和方法，所以制訂出來的流程和實際運作脫節太嚴重；二是從心理上來分析，員工會認為那是你們領導者或者顧問站在自己立場上制訂出來的流程，并沒有站在我們員工的立場上，讓員工去甘心情愿地執行這些流程制度，往往在心理上會抵制。

所以，在制訂業務流程時，要管理者和員工共同探討、共同設計，設計出雙方認可的流程來指導業務工作隊。

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二、為什么在一些企業流程制度得不到執行

一些企業經常說，我們公司制訂了流程制度，就是得不到執行，總結一句話是“沒有執行力”，經過大量對企業的調研，我們發現執行不力的主要原因有幾個方面，如圖二所示：

圖二? 企業流程缺乏執行力的原因

在這些重要的原因中，我們將公司領導不重視放在第一位，因為一個成功的流程設計，往往和原來的組織運作模式不同，往往是一個企業變革的體現，如果領導不重視，這種變革將無從談起；再者，如果領導成為破壞制度的第一人，將會在企業中起到示范作用，遺憾的是許多中國企業領導者往往是破壞企業制度的始作甬者。

另外，流程審計我們放在第二位，大多數中國企業缺少這個業務活動，是企業流程制度得不到執行和持續優化很重要的原因。這正如人大發布了法律，如果缺少人大執法檢查，這個法律往往在實際生活中也是落空的。通過審計活動，我們才能發現流程是否有問題，如果流程有問題就要進行下一步優化，還可以發現沒有遵守流程的組織或個人，并把這些信息暴露出來。

在一些企業中我們還發現，流程得不到執行，是因為流程制訂的目的不端正，是為了通過認證而制訂流程，舉例來說，我們調研一家企業，通過了ISO9000體系認證，制訂了一大堆程序文件，裝訂也非常精美，但在實際企業運作中就是沒有得到執行。后來我們了解到，這套文件是從某家認證公司花了4萬多元買來的，認證的時候，只是走走過場，企業通過了認證，在宣傳手冊上寫上公司通過了某某認證。不光是ISO9000體系，我們發現制藥企業的GMP體系認證也出現了類似現象。

三、結束語

企業流程建設是一個細致的系統工程，領導者可以用思想來管理企業，但不要希望員工用哲學思想來做工作，為了企業員工高效率、高質量完成工作，有必要為員工設計出可執行的業務流程。

成功的流程往往會產生成功的結果，世界上卓越的企業都有一個共同的特點：用流程管理自己的公司，建立以客戶需求為導向的流程型企業是管理改進的目標之一。

流程設計要講究方法，要站在客戶的角度設計端到端、可操作的業務流程。

企業制訂的流程沒有得到執行，我們不能簡單地說“企業執行力不行”，要細致分析原因：領導是否重視、流程是否得到審計、是否用電子平臺進行了固化、流程中的活動是否可操作、是否有持續優化機制等。

二十一世紀的中國企業，必將是流程化運作的企業，靠管理者經驗運作的企業，終將邁入不了行業第一梯隊俱樂部。