企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)過程中都會按一個流程來進行其工作，IPD作為一個完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式，把產(chǎn)品開發(fā)的過程分為：概念、計劃、開發(fā)、驗證和發(fā)布五個階段，對每個階段我們都能梳理出其相應(yīng)的流程，以下就流程的一些概念的關(guān)系作簡單的說明。

活動與角色：

活動是流程的最基本單位，但如何定義活動，關(guān)系到流程的層次。也就是說層次越高的流程，其中的活動包含內(nèi)容越多，甚至可以進一步細化，使之成為流程。而在最低層次的流程中，活動甚至可以代表動作。一般認為活動是由單個角色（人或團體、部門）完成的，它不需要進行其它活動的轉(zhuǎn)換。

角色是活動的執(zhí)行者，作為流程四個組成要素之一的角色，看似簡單，但它與活動存在復雜的關(guān)系，傳統(tǒng)流程設(shè)計和優(yōu)化以活動為中心，關(guān)心的是活動轉(zhuǎn)換的合理性，通過調(diào)整活動的物理關(guān)系和邏輯關(guān)系，使企業(yè)中各種資源得到最有效的利用。然而企業(yè)的環(huán)境已發(fā)生巨大的變化，管理活動的執(zhí)行者，角色與角色之間的關(guān)系對流程的產(chǎn)出具有重要的意義。角色已不單單是參與人或部門，它是根據(jù)參與者的技能、能力等要素，對參與者的分組，一個參與者可能擔任多種角色。

流程與部門：

社會生產(chǎn)力的提高受約于社會分工合作的發(fā)展，在產(chǎn)業(yè)鏈上的分工產(chǎn)生了企業(yè)，而企業(yè)內(nèi)部的分工產(chǎn)生了部門。由此可見部門的出現(xiàn)源于企業(yè)按職能劃分活動的意圖，體現(xiàn)的是一種分工的思想。而分工過度導致的是部門之間的隔絕和各自為政，破壞了企業(yè)中的“合作”。企業(yè)活動“只見樹木不見森林”，導致企業(yè)整體運行效率下降。

而流程恰恰是要求通過一組活動的形成產(chǎn)出，關(guān)注的是每一個結(jié)果和如何實現(xiàn)結(jié)果。因此流程的運行往往要涉及多個部門的合作，形成跨部門的活動轉(zhuǎn)移。

流程與制度：

明確的了流程與部門的關(guān)系，也就比較容易理解流程與制度的關(guān)系了。制度在于保證同一類活動執(zhí)行的規(guī)范性，和部門在其中的職責。從這一點說，制度和部門密切相關(guān)。往往是不同部門制定與各自活動相關(guān)的制度。而流程可以看作是確保活動的協(xié)調(diào)配合。簡單的來說，制度是讓人“正確地做事”，流程是讓人“作正確的事”。

流程優(yōu)化與再造：

流程優(yōu)化有各種定義，一般的理解為流程優(yōu)化是通過對現(xiàn)有流程中非增值環(huán)節(jié)的剔除和活動關(guān)系的調(diào)整，提高流程的運行效率和產(chǎn)出質(zhì)量的一種管理改進活動。可見優(yōu)化是以現(xiàn)狀流程為基礎(chǔ)的升級工程。而流程再造是“徹底分析流程，并予以重新設(shè)計，在各項指標上實現(xiàn)突破性進展”。后者對許多現(xiàn)有流程進行去除，或?qū)⒛承╅L期存在的流程徹底推翻，這種方式對企業(yè)的影響遠遠大于優(yōu)化，雖然再造的效果更明顯，但失敗的風險也很大。

流程優(yōu)化中的一些問題：

流程優(yōu)化不能很好地推行，主要原因在于管理層沒有危機意識，習慣按部就班的工作狀態(tài)，對變革缺少動力；高層缺少變革的決心，為保持隊伍穩(wěn)定不愿對組織進行大的調(diào)整；或?qū)?yōu)化之后的工作認識不足，無暇顧及流程的管理和持續(xù)優(yōu)化工作；還有重要的原因，即沒有組成對企業(yè)流程管理負責的部門，流程優(yōu)化問題無專人過問。

為實現(xiàn)流程優(yōu)化，必須針對上述問題加以解決，此外利用IT工具將流程電子化，也是固化流程以及流程優(yōu)化成果的有效措施。