有個植樹的企業，在公司內部設置有挖坑部門、植樹部門、封土部門和澆水部門。在植樹節前，公司總經理把各部門經理召集在一起召開了植樹項目動員大會，要求各部門緊密配合把種樹這個項目完成好。會后，總經理由于要拜訪大客戶、到有關部委要優惠政策等原因出差去了。

各部門經理回到部門后，又把任務分別分配給了部門中小趙、小錢、小孫、小李，也就是說在植樹項目中小趙的職責是挖坑、小錢的職責是植樹、小孫的職責是封土、小李的職責是澆水。

在整個植樹項目過程中，雖然部門之間配合存在著這樣或那樣的問題，如，小錢開始抱怨挖坑的速度太慢了影響了植樹的進度，或者由于植樹的小錢沒有把樹放直，封土的小孫對小錢植樹的質量不太滿意，等等諸如此類的問題，但大家還是能夠配合起來種樹。

有一天，植樹的小錢請了病假，但植樹項目還要照常進行，挖坑的小趙繼續賣力挖坑，封土的小孫繼續賣力封土，澆水的小李繼續賣力澆水，只是后來發現沒有把樹種上。

出了這樣的大問題，公司肯定要追究責任，到底為什么花了那么大的功夫，卻沒有種上樹。小趙說我的職責是挖坑，我把坑挖得又圓又深，質量合格，出了這種事我沒有責任；小孫說我的職責是封土，我按要求把土封上了，而且還用力踩上幾腳，出了這種事我沒有責任；輪到小李發言了，他說我的職責是澆水，我已經按照要求澆了水，出了這種事我沒有責任。

現場的每個人員都必須沒有責任，但結果是樹沒有種上，總得找到職責主體呀，小錢為什么沒有植樹，他說有病請假了，而且領導批準了。可見植樹項目中，在現場的每個人都沒有責任，但結果是樹沒有種上。

大家看了上面的案例，雖然覺得有杜撰之嫌，但仔細想一想在新產品開發過程中，是不是有許多類似的現象發生？新產品開發過程中出了問題了，試圖找原因時，各個部門首先都能夠把自己“洗白”。

研發項目進度延遲了，研發說是采購太慢了，我們幾周前都提了采購申請，是他們遲遲不交貨，所以導致了研發進度延遲，問及采購人員為什么那么晚交貨，采購人員說采購需要周期，是研發人員提交采購申請晚，供應商交貨也慢；為什么新產品的生產效率那么低，一個月還生產不了幾臺儀器，生產負責人說，不是我們的原因，那是他們研發人員設計的問題，如本來回流焊需要把個頭小的器件放在前面、個頭大的器件在后面，但他們設計人員就要把個頭大的器件設計在前面，回流焊紅外熱能掃描時后面的小器件焊接不牢固，還需要我們生產操作人員手工焊接才OK，如果問及研發人員為什么要這樣設計，他們又說我們是研發人員，又不了解你們生產現場環境，你們生產人員為什么不早提要求呀！等等現象不勝枚舉。總而言之，新產品開發出了問題，要找到責任主體都將是一件非常困難的事情，更不用說針對問題進行管理優化了。

難道這種管理現狀真的是無藥可救了嗎？

其實，在IPD（集成產品開發）管理體系中，已經有成熟的管理方法進行系統性地解決這類問題：采用項目管理模式、讓新產品開發項目經理帶領項目團隊負責項目目標完成。

在現代企業研發組織管理中，目前一個成功的做法是采用矩陣式管理模式建立項目團隊，這是一種虛擬的跨部門的團隊形式。

在項目團隊中，由于團隊成員來源于不同的部門，如營銷體系、服務體系、研發體系、供應鏈體系、財務體系、質量體系等，這個項目團隊由一個具備一定任職資格的經理負責，此為新產品開發項目經理。因此，在這種組織中以新產品開發項目經理為領導，對新產品開發項目目標實現負責，公司也為這個項目團隊設計了績效管理目標，如市場收入、市場份額、客戶滿意度、研發進度等，充分發揮團隊的自發自動能力保證新產品開發的成功。

在這種項目團隊中，核心代表以部門代表身份去做項目中該做的事。在這種工作方式中，團隊經理充分關注團隊的最終目標完成，并且目標完成情況要接受公司直接考核管理。再者，公司領導層也授權團隊經理對項目團隊進行管理，這是讓最明白的人來做決策（團隊經理最明白項目進展中出現的情況，所以公司授權他/她負責項目的決策。）

在這種項目組織方式中，項目團隊工作方法與其它組織形式截然不同，因為項目團隊直接對項目的成功負責。而在純職能組織形式中，通常由更高級別的職能領導對項目作出批示或決策。但在矩陣式的項目團隊結構中，新產品開發項目經理時刻要為新產品的最后成功負責任，他在公司決策委員會的授權下全權管理項目，也因為他最了解項目進展情況，所以他能根據項目實際進展情況在不違背對決策委員會的承諾下做出最有效的項目決策，如那個植樹項目，因為植樹團隊的經理要對植樹項目最終目標負責，所以如果植樹的小錢請假了，團隊經理會根據實際情況在項目內部進行調配安排，而不必等公司職能領導（總經理）做出批示。