在某公司進行調研，與一名研發工程師進行訪談。他2003年碩士研究生畢業，在這家企業開發新產品開發已有8年光景。問起最近的工作狀態，給了兩個字“郁悶”！他坦言這8年的光景只專注于一兩個產品持續改進，一點兒激情都沒有了。“這兩個產品太老了，搞來搞去也就是這么回事。我已給領導提出來了，我一定要去搞新技術研發，鉆研更新的技術，干更有高科技含量的東西。如果領導不同意，我寧愿跳槽，也不碰手這兩個產品了。”
作者為各行各業的400多家企業做管理咨詢及培訓近十年了，雖說企業所處的行業不同、經營規模不同、發展階段不同，通過深入的調研訪談發現，在我們中國企業研發管理中，但有一點卻是驚人地相似，即開發工程師身上強烈的“創新情結”。“創新、創新、再創新”是他們永恒不變地追求，甚至在創新的過程中，忘記了客戶是誰，忘記了競爭對手是誰。他們期望進行新的開發領域、新的產品、新的技術，如果脫離了這個“新”，他們似乎就丟失了靈魂。
企業的使命是開發新產品滿足客戶持續成長的需要，通過為客戶創造價值以滿足企業自身成長需要。客戶購買的是新產品，而不是技術。那到底什么是“新產品”呢？只有技術先進的產品才是新產品嗎？
新產品的定義從市場、技術、企業三個角度來定義，可以分為六種：
1.全新產品：是指應用新原理、新技術、新材料，具有新結構、新功能的產品。該新產品在全世界首先開發，能開創全新的市場。它占新產品的比例為10%左右；
2.改進型新產品：是指在原有老產品的基礎上進行改進，使產品在結構、功能、品質、花色、款式及包裝上具有新的特點和新的突破，改進后的新產品，其結構更加合理，功能更加齊全，品質更加優質，能更多地滿足消費者不斷變化的需要。它占新產品的26%左右；
3.模仿型新產品：是企業對國內外市場上已有的產品進行模仿生產，稱為本企業的新產品。模仿型新產品約占新產品的20%左右；
4.形成系列型新產品：是指在原有的產品大類中開發出新的品種、花色、規格等，從而與企業原有產品形成系列，擴大產品的目標市場。該類型新產品占新產品的26%左右；
5.降低成本型新產品：是以較低的成本提供同樣性能的新產品，主要是指企業利用新科技，改進生產工藝或提高生產效率，削減原產品的成本，但保持原有功能不變的新產品。這種新產品的比重為11%左右；
6.重新定位型新產品：指企業的老產品進入新的市場而被稱為該市場的新產品。這類新產品約占全部新產品的7%左右。
在不少企業，一談起新產品，特別是技術人員，眼睛也發亮了，似乎只有“全新產品”才是名符其實的新產品，才能提起他們的興趣，許多研發人員一生夢寐以求就在于此。可事實上，從上圖也可以看出，人類歷史上90%滿足人類需求促進社會進步的產品并不是所謂的“全新產品”，而是改進的、模仿的、系列型等等的產品。
國內企業整體研發實力最強的深圳華為公司，獲得英國知名雜志《經濟學人》2010年度公司創新大獎，擁有各類專利兩萬多件，但幾乎沒有一項是新原理、新技術、新材料的“首研產品”。華為之所以在短短的二十多年時間，擠入世界通訊行業第一陣營，依靠的是購買世界最先進“首研產品”專利后，自身企業重點在于工藝、性能、結構等方面的創新，通過整體方案最佳性價比的優勢，贏得了競爭優勢。
國內家電行業的美的電器，在產品開發上從不主動盲目創新，而采用“跟隨策略”，深刻理解相關企業“首創產品”的優點和劣勢后，差異化地開發出更能滿足客戶需求的“好產品”，“后來者居上”更顯勢不可擋的強大威風及實力。美的豆漿機、微波爐、變頻空調都在短短的時間內登上了“霸主”的位置，就在于美的將“模仿型創新”發揮到了淋漓盡致的地步。
家電巨頭海爾兼并過許多企業，如貴州風華冰箱廠原是兵工廠，后來轉型，開始生產民用冰箱，該企業在市場上難以為繼，請海爾去收購。張瑞敏前往考察，結果大吃一驚：這個廠技術力量十分雄厚，正研究員就有二百多人，優良的技術裝備也是出乎所有人的意料之外。經過兩天的了解，張瑞敏發現問題其實就出在技術水平上，他告訴企業領導，該廠的優勢是技術力量強，劣勢是技術力量太強，技術強大到不知市場在哪里。
風華冰箱廠情景只是大多數中國企業的一個縮影，他們熱衷技術，要不要上一個項目，首先評審的是技術上是否先進，開發出了技術先進的產品，但產品的客戶是誰？競爭對手是誰？卻沒有細致分析過。作為一名產品開發管理資深顧問，我曾在一個企業問他們，“你們開發的這個產品，客戶是誰？客戶有什么要求？客戶購買產品的驅動力是什么？競爭對手是誰？開發的產品和競爭對手產品相比有什么競爭優勢？如何打敗競爭對手？”他們會面帶難色地說，“郭老師，不好意思，您問的這些問題，我們開發產品前都沒有細致研究過，只知道開發的這個產品技術上是領先的，產品開發出來后我們再找客戶。”
在企業中，我們提倡要以市場為導向開發產品，市場上需求什么產品，公司就開發什么產品，有時這些產品的技術并不一定是世界先進水平，技術人員要有工程商人的意識，所謂工程商人，要從投資收益的角度看待研發工作，要從對技術成功負責轉換到對市場成功負責，要從技術驅動轉向市場驅動。在華為技術公司，為了完成從技術人員到工程商人的轉變，采取了許多相關的配套措施：文化引導，強調技術商業化，堅決不研發“賣不掉的世界頂尖技術，賣出去的技術才有價值”；沒有市場一線經驗的研發人員不能提拔；成立戰略市場部，主要由技術工程師出身的人員擔任；從市場的角度考核研發人員，考核研發人員不僅僅是技術成功、開發周期維度，更重要的是新產品獲利、上市周期等指標。