一、什么是“端到端”合同交付項目

合同交付項目是公司實現財務收益重要的活動，通過完成合同內容，公司獲得合同規定的收益。

“端到端”指的是從客戶中來到再到客戶中去。前端從客戶處獲取需求和合同，后端向客戶交付合同所規定的產品與服務，并收回合同的尾款。“端到端”合同交付指的是契約化履行客戶合同要求，集成公司各業務組織，與客戶、合作方協同運作，高質量提供產品和服務的過程。

在端到端的交付項目前端，是銷售流程，該流程包括銷售機會點立項、投標、合同簽訂三個階段，它是由銷售團隊完成的。

端到端交付項目的范圍：是從接收交付項目的合同開始，編制交付計劃（方案）、制造發貨與現場工程準備、工程實施，一直到合同關閉這樣一個過程。

二、合同交付項目組織管理常見問題

漢捷咨詢公司經過長期的調研發現，企業在履行合同交付項目時，組織不健全，缺少“端到端”的項目經理，不是完整的項目團隊，不同部門的人員串行接口做事，對交付問題的解決支撐不足。

一線的項目經理在項目實施過程中遇到困難和問題，不知道向誰去求助，因此實際業務中常常會見到郵件滿天飛，電話到處打的情況。

出現的另外一個重要的問題是，在銷售階段是一個團隊在負責，也就是說有一個團隊進行投標、談判、簽訂合同，但到了合同簽訂后，合同交付時又是另外一個團隊在組織交付合同內容，但由于兩個團隊沒有正式的交底會，實施團隊不知道前面團隊向客戶做過哪些承諾，甚至客戶的驗收習慣等要素也搞不清楚，導致在交付過程中客戶不滿意。

在2010年，華為公司對交付“馬電”解決方案項目進行了沉痛失敗教訓總結，“重銷售，輕交付”、“交付團隊各自為政”、“以技術為中心，而不是以客戶為中心”是華為總結“馬電”項目失敗的重要原因。

三、端到端合同交付項目組織方式

在端到端交付流程中，要有一個作戰實體，從組織上保證合同交付在各階段的有效運作。在合同簽訂階段成立交付項目組，前端銷售項目組通過合同簽訂后的交底會向合同交付項目組做交底，完成兩個項目組的工作交接。

合同正式簽訂后，就要組建合同交付項目組，確定合同交付項目經理并任命項目組成員，合同履行交付責任主體由銷售項目組轉移給交付項目組。

交付項目組以交付項目經理為核心，各成員可擴展。合同交付項目經理全權負責項目整體運作及日常管理。核心成員是指各領域代表，這些資源在項目進程中逐步到位，隨著項目實施逐步釋放。擴展成員是指支持各領域代表的角色，可以根據項目的性質對核心成員進行有針對性的擴展。某些項目中可以只設置研發代表這一個角色，但在有些重大的項目，它需要是一個團隊，所有角色全部配套完整。

合同交付項目組是一個跨部門的團隊，形成一個聯合作戰團隊，在實施項目經理的指揮下聯合作戰。要避免部門之間各自為政，相互指責的現象發生。

合同交付項目組與銷售項目組的關系：通過銷售項目組來獲取項目的贏利，通過交付項目組的運作來控制交付成本。二者的重要銜接點是合同交底會，當然交付項目經理在合同銷售階段就加入銷售團隊也是降低合同交付項目風險方式。

深圳漢捷咨詢顧問郭富才曾經帶領咨詢團隊，為一些企業建立合同交付管理體系，這個體系包括合同交付項目端到端的流程、組織管理體系、財務預算與核算管理體系等內容，實現企業高效合同項目交付目的。

如下圖所示，這是一家生產混凝土攪拌設備企業合同交付類項目組織形式，合同交付項目團隊包括核心組和擴展組，項目經理、營銷代表、研發代表、供應鏈代表、項目助理組成項目的核心團隊，這個核心團隊是項目日常運作的決策團隊。核心團隊下面是支撐核心團隊的擴展組成員，他們要聽從核心團隊安排。

四、通過合同交底會完成合同簽訂前后組織交接

進行合同交底會的原因：由于售前售后人員的變化、信息傳遞的不完整、關鍵信息傳遞不及時，因此需要把給客戶所要交付的合同內容和具體要求，交付的風險全部傳遞給交付項目組。如圖一所示，通過合同交底會實現兩個組織信息的平滑交接。

通常合同交底會由客戶經理、合同交付項目經理共同來召集。也可以由客戶經理召集，項目經理來推動。

要求在合同簽訂后，合同交付項目組快速組建完成，即可以進行合同交底。在交底的過程中必須有與客戶溝通的過程，把項目中不清晰的內容再與客戶澄清，以便在后續工作中盡量將沖突減少到最小化。

合同交底會的內容包括：項目文檔、客戶信息、項目風險、會議紀要。

文檔類交底：包括但不僅限于客戶招標書；應標書、投標文件；中標函；風險管理表；合同文本及附件；技術方案；合同階段的報價配置清單。

客戶信息類交底：包括但不限于客戶驗收習慣；客戶自有的驗收標準；客戶驗收方式；客戶高層、項目關鍵人員相關信息、喜好等。

項目風險性交底：包括但不限于投標階段的風險管理表；交付風險分析報告。

與客戶的重要會議、紀要類交底：包括但不限于客戶喜好會議方式、時間、地點；以往重要會議紀要；與客戶會議的注意要點、忌諱等；其他相關會議紀要答疑。