一、 概述

許多企業在建立研發管理體系時，尤其是實施CMMI時，都需要建立一個QA組織。但由于缺乏經驗和指導，只能摸著石頭過河，先從各個部門抽調一些新人和“閑人”成立一個部門，按照規范要求試試再說。這樣嘗試的結果，往往是走了彎路，一切回到原點。

還有一些企業已經成立了QA部門，QA的職責就是保證過程體系一板一眼地得到嚴格執行。而研發人員卻認為QA只會站在研發環節之外指手畫腳，像警察一般指責研發人員的不是。而QA人員對此也相當委屈，“我是照章辦事啊”，得罪了人不說，還可能對自己的工作內容感到迷惘。這樣的QA部門，在其它部門的眼中“可有可無”，在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。

二、QA在不同組織結構中的組織形式

質量體系的建設是一個系統工程，它存在的形式不僅是一套質量體系文件和質量管理部，它更體現為一個企業的質量文化和質量文化在企業的貫徹實施。軟件企業在規劃質量體系時往往會選擇一個模型，如ISO9000、CMMI、XP等。具體選擇何種模型，還要看企業的實際情況，充分協調人、技術、過程三者之間的關系，使質量體系能夠充分發揮作用，促進企業生產力的發展。質量文化的形成和貫徹實施與QA組織的人員構成、角色定位有著密切的關系。同時，不同企業的各種組織結構也影響著QA組織的建立和作用。根據對一些企業實際情況的調查，以下分別介紹職能型組織結構和矩陣型組織結構中，QA組織的區別和各自的優缺點。

1. 職能型組織結構中的QA組織

圖1 職能型組織結構下的QA組織

在職能型組織結構中，各個職能部門可能會設立自己的QA崗位。QA獨立于項目組，直接向部門主管報告，但在業務上也向項目經理進行匯報。如圖1所示。在職能型組織結構下QA組織的優點是：因為同屬于一個部門，QA人員容易深入項目組的具體工作，容易發現項目的實際問題，項

目組對問題的處理也更快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間缺乏經驗的交流和共享。不同部門還可能重復進行過程、方法和工具的研究。而且，企業中普遍存在“重業務，輕過程”的現象，QA的工作與業務工作相比顯得無足輕重，QA人員的職業發展更容易受到忽視，很難接受應有的培訓和提升。

2. 矩陣型組織結構中的QA組織

在矩陣型組織結構中，企業設立了專門的質管部，QA人員由質管部指派到各個項目組。QA獨立于項目組和職能部門，在行政上向QA經理報告，業務上向項目經理報告。如圖2所示，在矩陣型組織結構中，項目經理對QA的工作績效有建議權，但由QA部經理對QA進行直接考評，這既有利于保證QA工作的獨立性和評價的客觀性，也可以保證QA組織的長期利益與項目的短期利益之間的平衡。QA資源的分配是根據項目特點、工作量和進度而確定的，同時考慮項目優先級，對QA人員進行動態調配，保證更加充分地利用資源。一個軟件QA通常可以負責5個左右的軟件項目的質量保證工作，硬件QA可以負責2、3個項目的工作。

此外，由于QA人員直接面對項目組開展工作，非常了解過程運行的情況，更容易發現過程改進的“短板”，所以QA是改進過程實施的重要推動力量。因此，許多企業的質管部還擔負了組織級質量體系的優化、過程資產庫和度量數據庫的建立、維護和使用的職能。質管部甚至還可能包括了企業級IT系統規劃、建立和推廣實施的職能。這種情況下，質管部成為QA人員的資源池，一方面負責為項目輸送QA人員，另一方面關注培養QA人員。可以有效避免職能型組織結構中不同部門重復投資于質量體系、忽視QA職業發展的問題。

圖2 矩陣型組織結構下的QA組織

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在矩陣型組織結構中也有一個問題，由于QA和項目組分別向不同的領導負責，因此相對而言，QA較難融入項目組深入發現問題，而且可能常常遇到QA與項目經理很難就一個問題

是否成其為問題而達成共識的扯皮情況。對于這種情況，可以通過問題的“上報”機制來解決，即對于QA與項目組協商后仍不能解決的問題，QA可以直接報告職能部門主管和質管部經理，通過高層協商和協調資源來尋求問題的解決。

三、QA的三大角色和職責

1. QA的三大角色

CMMI標準文件說，QA是高級經理的“ears and eyes”。研發人員眼中的QA往往也是“警察”， QA的作用似乎僅限于發現和報告項目的問題。其實，一個合格的QA在項目中會充當三種角色：

角色1-老師，具備學習和培訓的能力。

角色2-醫生，通過度量數據對項目過程進行診斷，幫助分析原因，開處方。

角色3-警察，以企業流程為依據，但要告訴大家流程背后的原因；如果和項目組針對某些問題意見相左，可以直接匯報高層。

典型的QA的職責包括了：過程指導、過程評審、產品審計、過程改進、過程度量。

◆ 老師的角色——在項目前期，QA輔助項目經理制定項目計劃，包括根據質量體系中的標準過程裁剪得到項目定義的過程，幫助項目進行估算，設定質量目標等；對項目成員進行過程和規范的培訓以及在過程中進行指導等。

◆ 警察的角色——在項目過程中，QA有選擇性地參加項目的技術評審，定期對項目的工作產品和過程進行審計和評審。

◆ 醫生的角色——在項目過程中，QA也可以承擔收集、統計、分析度量數據的工作，用于支持管理決策。

在CMMI中，度量分析是一個單獨的過程域。CMMI成熟度等級越高，對度量分析提出的要求也越高，難度越大。相應地，QA人員應該具備的能力要求就更高。那么，在企業的實際操作中，QA到底是老師、醫生還是警察？或者三者皆有？

如果企業計劃進行CMMI評估或者經過評估已經達到了某個成熟度等級，那么這些企業中的QA應該做到以上所列的所有工作，這是為了滿足CMMI要求的必須。但如果僅從企業自身業務和管理的需要出發，考慮到企業文化，就不一定非得要求QA既當警察又當老師和醫生了。例如，企業認為同行評審投入資源多，產生效益卻不明顯，QA應加強對同行評審過程的監控，因此QA可以承擔同行評審會議的組織和協調工作。而有些企業則是由項目組按照流程自行組織同行評審，QA只是抽樣參與評審過程進行審計。如果企業有外包業務，則QA應該作為外包過程和產品質量監控的主力。

2. 不同過程成熟度等級對QA職責的要求

CMMI不同成熟度等級對QA職責的要求有較大的不同，過程成熟度是影響QA工作分布很重要的因素。成熟度等級較低時，由于過程體系尚處于建立過程中，員工的過程意識不強，所以QA的工作主要集中在收集最佳實踐、定義過程體系和培養員工建立過程意識方面。隨著過程體系的實施、完善和制度化，QA的工作重點轉移到過程評審和產品審計。當企業達到了高成熟度等級，即4、5級時，過程的執行已經高度制度化，成為員工的工作習慣，因此過程評審和產品審計所需要的工作量也大量減少，而定量管理需要QA作為專業人員更多地投入度量分析工作中。組織級的過程變革、技術變革等過程改進工作是5級企業對QA最主要的要求。如下圖所示，隨著成熟度等級的變化，QA花費在過程指導、過程評審、產品審計、過程度量和過程改進方面的工作量分布也不同。

圖3 不同成熟度等級對QA職責的要求

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五、誰是合適的QA人選

QA人員可以來自于企業的各個部門，既可以由專職人員擔任，也可兼職。但很多企業的經驗證明，選擇一些新人和“閑人”組成的QA部門往往只能構成形式上的QA組織，卻不能勝任企業對質量體系寄予的重任——保證逐步實現產品零缺陷、工作零錯誤。那么，企業應該選擇什么樣的人來擔任QA才能有效地行使QA的職能？

1. QA應該具備的能力

在選擇合適的QA人選時，企業應首先考慮他們的知識、技能和素質能否滿足組織和崗位的要求。具體而言，可以從軟能力、項目管理經驗、軟件工程經驗、項目業務知識，以及對過程體系的熟悉程度等方面來考察。“軟能力”是指創新、團隊精神等不太容易評估但又非常重要的素質，軟能力的培養不是一朝一夕的事情，而是一個潛移默化的漸進過程，它的形成則更多依賴于自我修煉。這好比我們在政治課上能學到政治常識，卻不一定能提高政治覺悟一樣。QA人員如果沒有實際參與過項目/產品的開發，沒有從事過項目管理工作，或是從有些部門抽調來的工作相對比較“輕松”的人員，即便他們熟讀背誦了整個過程體系，仍然很難成為企業真正需要的合格的QA。

企業由于成熟度和企業文化的不同，對QA的期望也很不同。比如一個溝通協作差、部門墻林立的企業，QA的軟能力，尤其是團隊精神和溝通協調能力可能是最重要的要求；對于一個高過程成熟度的企業，對QA的要求則不僅僅是對過程體系的熟知，而要求QA同時具備深入的業務領域知識，并且是一位度量分析的專家。

2. EPG和QA人員的7種素質

EPG，即工程過程組，是過程改進的主體，QA是過程改進實施的重要推動力量，他們應該具備以下7種基本的素質：

1. 真正相信過程改進-只有發自內心的相信才能感染別人。

2. 自我激勵-即便身處逆境，也可以克服不良情緒振作起來。

3. 不畏懼失敗-我們的任何工作在第一次做時不可能完美。

4. 引導和激勵其他人-只有幾個人的改變不代表整個組織的成功。

5. 分清工作輕重緩急層次清晰-平衡工作的長期目標和短期利益。

6. 不斷充電-不斷學習、思考、實踐、再學習。

7. 開心地工作。

六、總結

企業在建立QA組織時，應根據自身的需要，考慮到企業文化、成熟度等級，以及可獲得的資源等因素，因地制宜。“抓壯丁”式地選擇QA人員，絕無利于企業的質量體系發揮作用。只有選擇了合適的QA組織形式，QA人員具備相應的能力和素質，才能保證質量管理體系良好地運作，從而現產品零缺陷、工作零錯誤的最終目標