做研發的人沒有人不知道王安公司。王安是個傳奇，當然他創辦的公司也是傳奇，他的傳奇不光源于以驚人的速度崛起，而且源于同樣驚人的速度衰敗。成功和失敗都在這個傳奇上體現的淋漓盡致，從浪潮之巔跌到谷底僅僅短短五年，從此魂飛湮滅。

王安是自幼聰明非凡，說起來還是筆者的校友，先后畢業于上海交通大學、哈佛大學，于1948年獲哈佛博士學位。不久，他發明'磁蕊記憶體'，大大提高了電腦的貯存能力。1951年，他創辦王安實驗室。1956年，他將磁蕊記憶體的專利權賣給國際商用機器公司（IBM），獲利40萬美元。雄心勃勃的王安并不滿足于安逸享樂，對事業的執著追求使他將這40萬美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用電晶體制造的桌上電腦，并由此開始了王安電腦公司成功的歷程。

至1986年前后，王安公司達到了它的鼎盛時期，年收入達30億美元，在美國《幸福》雜志所排列的500家大企業中名列146位，在世界各地雇傭了3.15萬員工。而王安本人，也以20億美元的個人財富臍身美國十大富豪之列。

然而至1992年6月30日，王安公司的年終盈利降至19億美元，比過去4年總收入額下降了16.6億美元。同時，王安公司的市場價值也從56億美元跌至不足1億美元。4年前，鼎盛時期的王安公司雇員達3.15萬人，現在卻將減至8000人。正如十幾年前王安公司神奇的崛起一般，它又以驚人的速度衰敗了。

在他們申請《破產法》第十一章'破產保護'之前3個月的痛苦煎熬中，王安公司沒有得到新的投資者，深陷在債務的困境中。王安公司似乎在劫難逃，將近全部資產四分之一的巨額損失赫然逼近。這時的王安公司面臨著違反銀行債務協定的危險，該協定要求公司至少保持一個最低資產凈值。

是什么使一個強大而繁榮的年輕電腦帝國在短短的五六年中崩潰了呢?

漢捷顧問張翱翔認為一個研發企業要想生存發展壯大必須具備三種能力。第一個能力是生存能力，生存能力是企業存活下來乃至發展壯大的基礎。評價生存能力的一些指標有：銷售額銷售收入，毛利潤，TTM（產品上市時間），TTP（產品盈利時間）。

在這個需求千變萬化，商機稍縱即逝的商業社會里，僅僅擁有生存能力是不足夠的，只能活一時，不能活一世。實際上，在王安公司破產3年前，王安的兒子王烈還對公司的前景充滿信心。'我們擁有30億美元的年收入，決不可能垮臺。'

由此可見，只具備生存能力，沒有持續發展能力，當市場發生變化的時候，必然消亡。多少公司曾經叱咤風云，但因缺乏第二種能力——持續發展能力，終將是曇花一現。如中國電信行業的“巨大中華”中巨龍和大唐。

所以研發企業要想長久生存下來必須具備第二種能力——持續發展能力。漢捷顧問張翱翔通過多年的咨詢實踐得出衡量這方面的能力的指標有NPRC（新產品銷售額占比），缺陷率，返修率，管道效率，浪費的開發費用，CBB。

當水果小子喬布斯于1976 年在車庫里和斯蒂芬?沃茲尼克（Steve Wozniak）在車庫里研制出Apple-I 的時，也就注定了王安的命運。那時候的王安肯定不會料到正是這個年經二十歲的小伙子日后要了他 的命。

然而當時的狀況遠遠沒有那么糟糕，一切都有挽回的余地。事實上1986年前后，王安公司達到了它的鼎盛時期，年收入達30億美元，在美國《幸福》雜志所排列的500家大企業中名列146位，在世界各地雇傭了3.15萬員工。

王安公司完全可以像IBM一樣，厚積薄發，利用大公司雄厚的人力、物力、財力，奮起直追。事實上IBM后發制人，將個人PC的開發任務交給佛羅發達一個開發小組，實際上結果是如此成功，以至于很快使IBMPC成為個人電腦的代名詞（即我們通常所謂的兼容機）。如果王安作出這個決定的話，也許商業史要重新寫了。

但“生于憂患，死于安樂”似乎是不變的真理。長久的順利和商業上的成功把王安變得固執，自以為是而不自知，過于相信自己，不聽從別人意見，判斷力趨向遲鈍。

以王安的天才，居然沒有發現向更廉價和多功能化方向發展的個人電腦，必將淘汰他的功能單一的文字處理機和大體型的微機。

當下屬建議致力發展個人電腦時，王安卻斷然拒絕開發這類產品。當電腦行業向更開放、更工業化、標準化的方向發展時，王安卻堅持自己老一套的專有的生產線。

當電腦這一高科技產品日新月異且高速發展時，王安電腦卻抱殘守缺，固步自封的自己的老產品，依然依靠老產品來生存。

固步自封的結果是王安公司的產品不但未趕上發展兼容性高的個人電腦這一電腦新潮流，而且失去了王安電腦原有的寶貴特征和性能。漢捷顧問經過多年實踐總結：在這個快魚吃慢魚的商業社會，想靠一款產品通吃天下的企業必將被歷史的滾滾車輪遺棄。

企業要想長治久安，獨領風騷，做商業社會的弄潮兒，必須具備第三種能力——即核心能力。衡量核心能力的指標：產品創新能力，核心技術/專利數等，人才梯隊建設，客戶滿意度等。

在王安公司破產前最后關鍵性的3年中，公司決策羈于優柔寡斷，沒有作出堅決的選擇，迅速降低產品成本。他們沒有生產出為更多客戶所期待的新產品，反而通過對已售出產品的維修，軟體換代和其它附加費從顧客兜 榨取錢。這種只顧眼前利益、損傷公司形象、消蝕'上帝'信任的做法，也必然會將公司引向末路。

企業的存在就是要創建一種客戶滿意的機制，凡是違反這一法則的必將被在“適者生存”的商業游戲里淘汰出局。

如上的齒輪關系一樣。生存能力是研發企業今天如何活下來，是研發企業存活的前提。可持續發展能力是明天如何活下來，是研發企業發展、壯大的驅動。核心能力是生存能力，持續發展能力的基礎和支撐。有了核心能力才能具備生存能力和核心能力。

在漢捷顧問多年的咨詢實踐中發現：研發企業如何建立者三種能力，尤其是如何建立自己的核心能力，是很多研發企業的難題。對于這三種能力的建設，很多研發管理者是“非不為也，實不能也”，翻譯下就是不是不想做，而是實在不知道如何建立這三種能力。漢捷顧問張翱翔憑借多年的華為實踐和咨詢管理經驗打造了《高績效研發團隊的建設和管理》，將摒棄頭痛醫頭腳痛醫腳的授課方式，系統的講解如何向某優秀企業學習高績效研發團隊的建設和管理。