李明的煩惱
李明曾經(jīng)是一名優(yōu)秀的硬件開發(fā)人員，作為硬件工程師參加公司幾個重要產(chǎn)品開發(fā)，表現(xiàn)都很不錯。后來，擔任一個硬件項目組的組長，帶領五位硬件項目組成員出色完成了整機一個關鍵硬件模塊的開發(fā)工作。由于其優(yōu)秀的表現(xiàn)，研發(fā)中心領導決定一個新產(chǎn)品(Y產(chǎn)品)開發(fā)項目由李明來擔任項目經(jīng)理。
Y產(chǎn)品是面向新細分市場的一個新產(chǎn)品。盡管公司過去做過類似的低端產(chǎn)品，但與過去的產(chǎn)品相比，Y產(chǎn)品在功能、容量、性能要求、技術要求等方面都有很大的不同。李明注意到了這一點，他組織相關人員對市場部提出的客戶需求進行了細致的分析，并召集會議評審對需求進行評審。待需求確定后，就開始考慮采用什么樣的技術路線來實現(xiàn)它。李明一直對技術很熱衷，對相關產(chǎn)品的技術發(fā)展也了如指掌，他認為Y產(chǎn)品將是公司新一代產(chǎn)品的代表，所以應該采用盡可能多的先進技術，以體現(xiàn)出產(chǎn)品的高檔次。他根據(jù)這一思路制定了技術方案，并依此開始設計產(chǎn)品規(guī)格和總體方案。看起來，一切都盡在自己的掌握之中，李明想：只待總體方案出來，就可以投入大規(guī)模開發(fā)了。
但是，在產(chǎn)品決策評審會上，與會人員對技術方案和產(chǎn)品規(guī)格提出了質(zhì)疑。有的專家根據(jù)他們的了解認為，目前定義的產(chǎn)品需求和規(guī)格并不能滿足目標客戶的要求，而有些過高的性能指標又顯得沒有必要。研發(fā)中心的一位高層更是尖銳地指出，如果按照目前設想的技術方案去做的話，根本無法達到公司產(chǎn)品的毛利率目標，產(chǎn)品將缺乏成本方面的競爭力，而且能否如期完成開發(fā)存在極大的不確定性，因為可能面對太多的技術問題。會議的結論是：重新修改產(chǎn)品定義和技術方案，等再次評審后再往下走。這樣，一個多月又很快過去了，產(chǎn)品終于可以投入正式開發(fā)了。
Y產(chǎn)品主要分為硬件、軟件、結構等部分。李明親自負責硬件系統(tǒng)的開發(fā)，由于對自己的辦事方法充滿信心，對下屬的工作總是覺得不滿意，同時心里想著我負責的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出問題，因此恨不得所有的事情都自己去辦：產(chǎn)品中有幾個關鍵器件的性能測試，廠家選擇一定要自己來做；產(chǎn)品的結構清單看起來簡單，實際上直接影響到合同制定、商務成套、生產(chǎn)裝配、備貨發(fā)貨、安裝維護等各個環(huán)節(jié)，其中的關聯(lián)之處員工不一定都知道，還是自己做比較保險，等等。
一段時間過去后，弊端就表現(xiàn)出來了：一方面，親自做的事情太多，整天疲于奔命，還是有很多任務沒法及時完成，每到月底統(tǒng)計的時候留意一下，自己的計劃完成率在項目組里面反而是最低的一個。對上級和其他部門的承諾不能實現(xiàn)，不但影響自己的工作指標，還拖了相關部門的后腿。另一方面，部分員工工作量不足，得不到充分的鍛煉，或者覺得自己只是在做一件機械的工作，沒有發(fā)揮才干的空間，缺乏成就感，士氣下降。兩三個月下來，硬件系統(tǒng)的開發(fā)進度很不理想，設計問題也不斷出現(xiàn)。李明感到很困惑，過去帶來五個人從事硬件模塊的開發(fā)挺順的，現(xiàn)在的工作怎么這么被動呢？而且，麻煩還不光在硬件系統(tǒng)這塊，軟件系統(tǒng)的開發(fā)負責人向李明反映，軟件模塊與硬件模塊的接口缺乏考慮，經(jīng)常出現(xiàn)脫節(jié)的問題，一旦出現(xiàn)了問題，硬件人員和軟件人員往往各執(zhí)己見，達不成共識，對進度影響很大。
結構組為了改變公司產(chǎn)品的外觀形象，設計了一款新的產(chǎn)品外形，整個產(chǎn)品形象看起來是比原來的漂亮很多，可是新產(chǎn)品的結構比原來復雜近兩倍。盡管如此，在技術評審時，李明還是支持了結構組的創(chuàng)新。到了中試階段，幾臺樣品試裝后，就決定新舊產(chǎn)品生產(chǎn)切換，結果在生產(chǎn)線上小批量生產(chǎn)時，由于新產(chǎn)品安裝操作困難，生產(chǎn)效率受到很大的影響，制造部門拒絕接收。開發(fā)人員還不服氣，認為為了產(chǎn)品形象，生產(chǎn)效率低一點沒什么了不起，并堅持自己的意見。幾經(jīng)試驗，才發(fā)現(xiàn)此項創(chuàng)新使裝配時間增加了近三倍，這還不包括在客戶現(xiàn)場更為復雜的安裝操作。至此，這項創(chuàng)新宣告破產(chǎn)，但已經(jīng)造成生產(chǎn)切換中的物料混亂，有近100臺安裝困難的新產(chǎn)品流向市場或生產(chǎn)線，并使新產(chǎn)品切換工作推遲了兩個多月，造成了大量的人力和物力浪費。
類似的煩惱李明還面臨很多，他也越來越感到困惑：“難道我不適合擔任項目經(jīng)理？如何才能成為合格的項目經(jīng)理？”。李明碰到的關鍵問題是如何適應新的角色，即從一名項目組組長成為一名合格的項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理與項目組長有何不同
首先，兩者的責任范圍不一樣。項目組長主要對設計任務負責，他的工作范圍集中于根據(jù)設計規(guī)格的要求組織項目組成員完成設計任務并進行單元測試，參與必要的集成測試和系統(tǒng)測試工作，而項目經(jīng)理需要對產(chǎn)品負責，從市場導向的角度來看，尤其需要對產(chǎn)品的市場成功負責，這決定了他的工作范圍比項目組長要廣泛得多，比如組織對市場需求進行分析、定義和驗證，開發(fā)產(chǎn)品概念和設計總體方案，從業(yè)務的角度來管理或協(xié)調(diào)產(chǎn)品營銷、制造、財務等方面的計劃和執(zhí)行，以及項目進度、質(zhì)量、成本、資源、風險等方面的管理，等等。李明具有良好的技術背景，由于平時努力工作和積極學習，對產(chǎn)品有相當?shù)恼J識，但對項目經(jīng)理工作的理解和把握是不足的。
其次，項目經(jīng)理在管理意識和技能方面的要求與項目組長相比是不能同日而語的。一般來說，項目組長有50％甚至更多的時間是花在技術方面，管理方面的工作主要是任務分派和監(jiān)控、人員激勵和日常溝通，項目經(jīng)理的管理工作就復雜了很多，不僅要做好項目的團隊建設和項目管理，還有與管理層、相關部門進行頻繁的溝通和協(xié)調(diào)，在很多方面要根據(jù)項目的目標進行決策和權衡。在這方面，李明也未實現(xiàn)向管理者的角色轉換，更多地把自己定位為項目組長甚至技術人員的角色，缺乏對下屬的授權和信任，喜歡什么事情都親力親為，在整合和協(xié)調(diào)方面也做得很不夠，制約了項目團隊整體功能的發(fā)揮，影響了下屬的士氣，導致項目的各項工作無法順利地開展，各子系統(tǒng)和模塊之間的接口經(jīng)常出現(xiàn)脫節(jié)。
再者，在思維模式和觀念意識方面，對項目經(jīng)理的要求非常高。除了前面提到的管理意識外，項目經(jīng)理需要在業(yè)務、創(chuàng)新、成本、技術等方面樹立正確的思維習慣。我們經(jīng)常把產(chǎn)品開發(fā)項目團隊比喻為創(chuàng)業(yè)團隊，所以項目經(jīng)理從某種程度來講就相當于“創(chuàng)業(yè)公司的總經(jīng)理”，他不僅要考慮采用什么樣的技術方案，更需要關注產(chǎn)品如何才能獲取更多的利潤，需要高度的商業(yè)化意識。如何有效地創(chuàng)新無疑是項目經(jīng)理必須關注也是容易犯錯的一個問題，盲目地求新求異并不是真正的創(chuàng)新。企業(yè)需要的是有價值的創(chuàng)新，應該強調(diào)在繼承的基礎上進行創(chuàng)新。除此之外，項目經(jīng)理還需要具有全局觀念，支撐公司產(chǎn)品線的發(fā)展。顯然，李明在這些方面都是欠缺的。
從項目組長到項目經(jīng)理
從以上分析來看，合格的項目經(jīng)理與項目組長一樣需要具有技術、任務管理和團隊管理方面的技能，更重要的是需要具備以下幾個方面能力：
● 對市場的理解和產(chǎn)品知識；
● 使項目團隊融為一體的能力；
● 對業(yè)務的理解，對產(chǎn)品線戰(zhàn)略的理解；
● 發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所提供的長期價值，支持產(chǎn)品線愿景的能力。
應該說，李明一下子從項目組長跳到項目經(jīng)理，缺乏一個過渡期或鍛煉期來獲取這些能力，風險是很大的。所以，公司在任命李明為項目經(jīng)理之前，應該通過一些途徑培養(yǎng)他，比如，提供市場、服務等周邊部門的鍛煉機會，在項目經(jīng)理助理的位子上進行學習。同時，給李明提供產(chǎn)品管理、項目管理、人員管理、研發(fā)流程管理等方面的系列培訓。
當然，項目經(jīng)理能力的獲得不是一蹴而就的。由于快速發(fā)展的需要和資源的限制，企業(yè)不可能等一個項目組長完全具備項目經(jīng)理的能力后才讓他擔任項目經(jīng)理，事實上，光通過鍛煉、培訓和學習也無法是項目組長真正具備這些能力。就象只有在游泳中才能學會游泳一樣，項目組長也只有在領導和管理項目的過程中成為合格的項目經(jīng)理。不過，讓一個過去沒有相應經(jīng)驗的人員來擔任項目經(jīng)理是有風險的，為了項目的成功，公司應該建立有效的產(chǎn)品開發(fā)流程來支持項目經(jīng)理的工作，并開展項目的監(jiān)控和評審工作。很多公司考慮到這一點，對項目經(jīng)理更多的是從他過去的技術背景來定位，市場、業(yè)務、制造等方面的問題留給相關部門和高層來解決，項目經(jīng)理主要是對設計和技術負責的項目經(jīng)理，即技術性的項目經(jīng)理，與項目組長的角色并沒有本質(zhì)的不同。這通常被看做是面對現(xiàn)實的做法，也是大多數(shù)企業(yè)的做法，但它無助于培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理，也往往會影響項目的成功。
那么，更好的選擇是什么？——公司應該賦予項目經(jīng)理充分的責權，強調(diào)項目經(jīng)理和項目團隊必須對產(chǎn)品的市場成功負責。正如松下幸之助指出：使命和責任才是培養(yǎng)人才的首要因素。在項目組長到項目經(jīng)理的過程中，對產(chǎn)品、市場、對業(yè)務、對產(chǎn)品線戰(zhàn)略的理解，可以通過學習和實踐掌握，而最難也是最關鍵的，是思維模式和觀念意識的轉變。只有讓項目經(jīng)理擔負起產(chǎn)品市場成功的使命和責任，才能跳出過去在項目組長角色上的思維模式和觀念意識，真正面向市場、面向商業(yè)成功、面向全局的思考問題和開展工作，有效地實現(xiàn)這一轉變。