為什么要實施倒三角管理？

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，特別是互聯(lián)網(wǎng)的引入，市場信息瞬息萬變，信息容量也爆炸式增長，哪家企業(yè)市場信息抓得準(zhǔn)，反應(yīng)快，就將會在這個市場經(jīng)濟(jì)中脫穎而出。

華為技術(shù)其中一條核心價值觀：我們的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務(wù)，讓客戶獲得超出期望的滿意。 我們注重客戶體驗，傾聽客戶的聲音，認(rèn)清客戶的真正需求。我們以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量。

中國企業(yè)脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)時代，目前一般企業(yè)采用的組織管理模式為職能式管理，這種管理模式是脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)時候。企業(yè)管理習(xí)慣于高層領(lǐng)導(dǎo)在上面指揮，員工在下面接受指揮做事。在企業(yè)初創(chuàng)時期，高層管理者就是公司最大的銷售人員，也是最資深的市場分析人員，高高在上做指揮是可以的。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大、隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)，這種管理模式已經(jīng)越來越不太適合市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

先知先覺的企業(yè)家們，已經(jīng)意識到從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下對企業(yè)管理微觀的影響，企業(yè)管理模式必須根據(jù)大環(huán)境而做出相應(yīng)的調(diào)整。

實施倒三角管理的企業(yè)實例

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏獲得了《經(jīng)濟(jì)日報》評選的“2011十大創(chuàng)新人物”。在“2011中國自主創(chuàng)新年會”上他表達(dá)了自己對于管理創(chuàng)新的看法。在他看來，目前的互聯(lián)網(wǎng)時代決定了全世界所有的企業(yè)都要“改變自己”。

“互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)提出來的挑戰(zhàn)就兩個字——速度。誰能以更快的速度滿足用戶的需求，用戶就選擇誰，誰就活下來。”

首先，張瑞敏在海爾集團(tuán)推行倒三角管理模式。

傳統(tǒng)的組織管理模式是正三角管理，簡單的說就是金字塔型管理模式。最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，然后是中層管理，一層層地下來，基層員工在最下面。現(xiàn)在把這個組織結(jié)構(gòu)倒過來，變成一個倒三角。基層的一線員工在最上面，然后下面是一層層的領(lǐng)導(dǎo)。

為什么要顛覆傳統(tǒng)組織管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷枪芾砟兀渴紫任覀兓仡櫼幌碌谷枪芾砟Ｊ降膩須v。

倒三角管理是由瑞典的北歐航空公司（SAS）總裁楊·卡爾松提出的。

按照常理，一般的公司結(jié)構(gòu)中最上層是決策層，中間是各職能部門的管理者，最下層是基層員工，是執(zhí)行層。這種結(jié)構(gòu)像一座穩(wěn)固的金字塔，沒有人懷疑過它是否合理。

20世紀(jì)70年代，石油危機(jī)造成了整個航空業(yè)的不景氣，北歐航空公司也難幸免：連年虧損，瀕臨倒閉邊緣。危難之中，一個年輕人接過帥印，在做了大量的調(diào)研之后，大膽提出改革設(shè)想，在公司內(nèi)部全面推行“倒金字塔管理法”，取得了驚人的效果，他就是后來帶領(lǐng)北歐航空公司走出困境的楊·卡爾松。

所謂“倒三角”就是將管理決策前移，移到一線去。基層員工是最了解情況的人，他們最有權(quán)做出決策。而部門經(jīng)理、車間主任是中間層，為基層員工的決策提供支持。老板、總裁也改變了身份，不是指揮者而是監(jiān)督者和服務(wù)者，在總體目標(biāo)和規(guī)劃前提下監(jiān)督各項規(guī)章制度、總體目標(biāo)的執(zhí)行情況，以及向前線提供資源與服務(wù)支持。

“倒三角”管理模式給北歐航空公司帶來了奇跡，舉一個例子：執(zhí)行“倒三角”管理方法后，一個乘客在辦理登機(jī)手續(xù)時發(fā)現(xiàn)沒有帶機(jī)票，辦理手續(xù)的工作人員問清情況后給乘客寫了個便條，乘客拿著便條順利登機(jī)。工作人員給乘客所在的酒店打電話，告知房間號，請對方將乘客遺留在房間的機(jī)票用快遞的方法送到機(jī)場，費(fèi)用由航空公司承擔(dān)。在20世紀(jì)70年代，這樣的事情在其他航空公司基本上是不可想象的，沒有機(jī)票不得登機(jī)被所有航空公司認(rèn)為是一條不能突破的死規(guī)定。

2010年上半年，海爾的倒三角管理模式進(jìn)入全面推行階段。海爾公司實施倒三角管理后，由此產(chǎn)生自主經(jīng)營體架構(gòu)：當(dāng)時把八萬多員工變成了兩千多個自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體改變了原來學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，大家都面向市場。比如營銷，原來有負(fù)責(zé)全國的、各個省的和各個縣的，和國家的行政層級差不多，現(xiàn)在就只有一層，就是自主經(jīng)營體。在城市，一個社區(qū)就是一個經(jīng)營體，在農(nóng)村，一個縣就是一個經(jīng)營體。原來的中間層級全取消掉，變成資源支持平臺。一線經(jīng)營體倒逼后面的支持平臺提供資源和服務(wù)支持。

其實，無獨有偶，遠(yuǎn)在深圳的華為技術(shù)公司任正非也在2009年提出了《讓聽見炮聲的人來做決策》。

按照任正非的說法：我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動機(jī)在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。

因為前線的人員經(jīng)常和客戶打交道，他們深知客戶的需求，由前線人員向公司總部傳遞進(jìn)攻的方向，公司的職能管理部門、公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，要服務(wù)于這些指令信息。對客戶的需求的決策要前移，讓聽見炮聲的人來做決策，加快對市場的反應(yīng)速度。

IPD（集產(chǎn)品開發(fā)）管理體系幫助任正非實現(xiàn)了“讓聽見炮聲的人來做決策的”想法。

IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）提倡以市場為導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品，客戶的需求、市場的信息是企業(yè)行動的源泉。

在IPD管理體系中，設(shè)計了市場管理團(tuán)隊進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃，設(shè)置了需求管理團(tuán)隊管理市場需求信息，設(shè)置了決策評審團(tuán)隊對公司業(yè)務(wù)規(guī)劃和需求管理進(jìn)行決策評審。

特別是需求管理團(tuán)隊和業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊，作為公司常設(shè)的跨部門團(tuán)隊，對市場信息進(jìn)行收集和分析，對廣大的市場進(jìn)行細(xì)分，由業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊規(guī)劃公司的業(yè)務(wù)發(fā)展路標(biāo)，包括新產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)及技術(shù)開發(fā)路標(biāo)，并根據(jù)路標(biāo)編寫新產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)書。讓最熟悉市場情況的人來提出公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，是IPD管理體系市場導(dǎo)向的具體表現(xiàn)。

在倒三角管理體系中，公司領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是提供資源與服務(wù)，這與IPD體系提倡的IPMT（公司決策評審團(tuán)隊）的職責(zé)殊途同歸。IPMT的職責(zé)包括：

一是做決策，決策的內(nèi)容包括：對公司業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊提交的業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行決策評審，通過此項評審活動為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向打下基礎(chǔ)。定方向是公司高管團(tuán)隊的重要職責(zé)，但方向的信息來源是一線的業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊。

對重大投資項目進(jìn)行投資決策評審，保證重大投資項目方向的正確性。

二是建體系，是指建立公司的管理體系：這是一項服務(wù)活動，借助外部的咨詢機(jī)構(gòu)為公司建立一套做事的流程，以及激勵機(jī)制。正如任正非引入IBM的IPD咨詢，為公司建立了一套產(chǎn)品開發(fā)與管理的機(jī)制。做為高層管理者，其中最重要的一項工作是建立機(jī)制，讓員工在合理的機(jī)制下運(yùn)作，讓員工有方法和工具做事，讓員工有動力做事。

要把公司的事情，例外的事情通過機(jī)制建設(shè)例行化處理，讓高層管理者從日常的工作中脫離出來，有時間思考和處理更重要的事情。

三是搭班子與帶隊伍：尋找合適的高級管理人員并放在合適的位置上做事，讓員工有積極性做事情。我曾經(jīng)在中山市一個公司見到，公司總經(jīng)理花很多時間與高層管理者進(jìn)行交流，花時間識人、用人，把合適的人放在合適的位置上做事，公司在短短的六年時間從幾十人到一千多人，銷售收入有近十個億。而不是象我在深圳寶安一家企業(yè)所見的，公司總經(jīng)理忙于具體的事件，對公司管理體系建設(shè)、對人員的關(guān)注、對公司的發(fā)展規(guī)劃不甚關(guān)心，從顧問的角度來看，公司內(nèi)部管理手忙腳亂的，用他們自己的具體事例來說，曾經(jīng)從三百人發(fā)展到五百七十多人，后來發(fā)現(xiàn)管理跟不上，大刀闊斧砍下去，重新回歸到三百來人。

四是管理例外的事情，高層管理者要響應(yīng)制度外的事情：高層管理者通過建立管理體系和激勵體系，盡量是把事情例行化處理，讓管理者從日常瑣碎中脫離出來，有更多時間思考與評審戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略性投資項目、關(guān)注管理人員的選育用留。另外，管理者要處理管理制度與流程之外的事情，當(dāng)然，也提倡將例外事情盡量通過流程制度例行化。

如何實施倒三角管理呢？

在研發(fā)管理和產(chǎn)品管理具有資深經(jīng)驗的咨詢顧問郭富才先生認(rèn)為，在企業(yè)實施倒三角管理，是對企業(yè)的一項重大變革，它是包括組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)的變革。

所謂組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)變革，主要是建立公司的市場規(guī)劃團(tuán)隊，從原來總經(jīng)理是最大的市場分析和銷售人員轉(zhuǎn)換為靠公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊來理解市場、細(xì)分市場、提出業(yè)務(wù)發(fā)展方向。也就是說從原來的總經(jīng)理提出做什么，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒緦ｉT的規(guī)劃組織提出做什么，總經(jīng)理向這些做事的組織提供資源和服務(wù)。

要實施倒三角管理，郭富才提醒，要注意以下幾點：

第一，決策權(quán)向下移，或者稱為決策前移，并不代表領(lǐng)導(dǎo)者放棄了管理的職能。領(lǐng)導(dǎo)要通過體系、團(tuán)隊，保證總體的大方向不能改變。領(lǐng)導(dǎo)層要通過無為而治達(dá)到有效管理公司。

第二，對員工的基本素質(zhì)有一定的要求。權(quán)力如何下放，下放的程度如何，因人而異。如果把槍交給了敵人，那先受傷的很可能是我們自己。因此，執(zhí)行“倒三角”管理法首先要對員工的能力和品德進(jìn)行評估。高層管理者通過對人的關(guān)注，把合適的人放在位置上，并關(guān)注表現(xiàn)評估其績效情況，要敢于調(diào)整人。

第三，高層管理者要理解本文中提到的高層管理者的四大職責(zé)，要把職責(zé)做到位，也就是說把對前線決策、前線做事的服務(wù)要做到位；高層管理者也要轉(zhuǎn)變觀念，從原來指令指揮到服務(wù)角色的轉(zhuǎn)變。