引子：最近和一個《財富》雜志全球企業500強企業接觸，它是由幾十個事業部組成的集團公司。集團公司原來以生產和外貿為主，現在要向技術型企業集團轉變，將研發體系建設作為公司未來的戰略目標之一。為了保證企業順利轉型，集團公司新成立了研發管理部，作為公司研發管理體系建設與管理的總體部門。經過多次接觸和了解，最后公司和漢捷咨詢簽署了咨詢項目合作協議，第一期咨詢的范圍主要是集團層面研發體系系統性建設，主要內容是集團研發管理部如何定位，如何與各事業部進行接口。咨詢顧問首先從集團研發管理部的定位入手，為此設計了研發管理部的職責，識別部門中的關鍵崗位，對關鍵崗位的職責進行了描述，并制訂了相應的接口管理制度，經過試運行，研發管理部得到正常運作起來。

集團公司研發管理部應該關注哪些事情，應該把哪些信息收集上來？這是由集團公司的產品研發戰略來決定的，但集團領導要關注哪些信息，當然要和集團公司領導進行溝通來確定，看領導要對哪些事情進行決策？因為集團研發管理部，就象一個軍隊的司令部一樣，司令員關注的信息，是希望司令部的參謀們收集上來，并進行匯總分析，然后把結論報上來以便司令員決策時參考。依此類推，集團公司領導在產品研發方面關注哪些信息，也是希望研發管理部的“參謀”能夠把這些信息收集上來并匯總分析，此外，集團公司領導也需要對一些中長期的戰略或規劃進行決策評審；另外，還要看事業部在產品研發方面，希望集團公司能提供哪些幫助。總之，集團公司研發管理部，就是一個集團公司在產品研發管理方面上下環節的關鍵節點，起到上下溝通的橋梁作用。

我們明確了集團研發管理部的定位，下面的問題就是集團公司領導在公司研發方面關心哪些信息？需要對哪些事情進行決策呢？不同的公司領導關注點不同，根據我們長期咨詢的經驗，一般來說集團領導特別關心以下信息，或者要對以下事情要進行決策：

　　1. 公司未來3-5年產品戰略如何？未來3-5年研發投入是多少？

　　2. 未來一年公司要研發哪些產品，研發投入是多少？

　　3. 各事業部產品研發戰略如何？是否和公司的戰略相吻合？

　　4. 某個重大產品研發投資有沒有必要？特別是要進入新的投資領域有沒有必要？

　　5. 跨事業部的集團公司重大技術平臺如何組建，開發平臺投資多少？是否有前景？

　　6. 各事業部產品研發方面實際績效（進度、財務等）如何？

　　7. 公司標準和專利(知識產權)戰略如何？是如何規劃的？

? ? ? ?8. 集團公司領導希望研發管理部對集團公司未來的業務發展進行預研，如產品預研和技術預研。

各事業部又需要集團公司研發管理部提供哪些幫助呢？

　　1. 事業部3-5年的產品戰略規劃和未來3-5年研發投入希望得到集團公司的批準。

　　2. 事業部未來一年產品研發計劃和研發投入希望得到集團公司的批準。

　　3. 事業部重大的產品投資（一般以投資額來定義）希望得到集團公司的批準。

? ? ? ?4. 對外技術合作、對外交流（如標準、專利等）希望集團公司出面簽署協議或者以集團公司的名義進行交流。

　　5. 跨事業部技術接口的協調希望集團研發管理部公司出面。

　　6. 在研發管理體系上，希望集團研發管理部能提供指導和培訓。

我們對以上分析進行了梳理，對集團公司研發管理部的職責進行了類別劃分，主要職責為：

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　　1. 組織集團公司研發規劃及年度計劃，規劃信息源于各事業部及公司的發展戰略設想

　　2. 組織集團公司標準和專利規劃，組織公司的標準及專利實施，代表公司參與標準協會或者標準組織

　　3. 組織集團公司重大戰略研發項目（包括事業部及集團公司級）預研，包括產品預研和技術預研（集團公司級平臺項目）

　　4. 對集團公司級別的項目進行階段決策評審，對項目進行階段性投資管理

　　5. 代表集團公司領導對事業部研發規劃和年度計劃執行情況進行監控

　　6. 對重大外部合作項目進行管理，包括合作協議簽署與階段性評審

　　7. 對事業部研發績效進行考核，包括規劃實施、項目進度、研發投入與收益、研發管理成熟度提升等

　　8. 集團公司層面研發管理體系的優化與推行

根據這些職責，我們設置了以下關鍵崗位：研發管理部總監、規劃專員、技術管理專員、知識產權管理專員、項目管理專員和流程管理專員等。

研發部的職責清楚了，也識別出了關鍵崗位，但它只能告訴研發部要做什么，由什么人來做，沒有告訴按照什么方法來做，這就需要設計一些管理制度或者流程，明確集團研發部和事業部怎么進行接口，為此設計了以下管理制度：

1. 集團公司研發戰略規劃及年度計劃管理制度

制度規定了由集團公司研發管理部組織制訂戰略規劃及年度計劃，信息來源為：事業部研發規劃及年度計劃，以及集團公司層面的將要投資的新領域。由集團公司研發部匯總形成集團公司規劃初步方案，并組織決策委員會對初步方案進行決策評審，最后形成集團公司研發規劃或者年度計劃。按季度和月度對計劃進行更新。

2. 集團公司研發項目分級管理規定

在制度中對公司研發項目按照投資額和研發類型進行了定義，分別為A、B、C類項目。A類項目是指集團公司級重大預研項目和業務單元申報的由集團公司和業務單元共同投資的重大項目。制度規定了集團公司只對A類項目由集團公司研發管理部代表公司進行投資，凡由集團公司投資的項目，一級里程碑點的決策評審由集團公司研發管理部組織公司投資決策委員會進行決策評審，并由研發管理部代表公司進行階段性投資。對于B類項目由集團公司研發管理部進行立項決策評審，對于C類項目，由事業部組織管理。

3. 集團公司對外合作項目管理制度

在制度規定了，對外技術合作項目按投資額度實行分級管理，凡對外合作一律簽訂技術合作協議，對重大對外合作項目，由集團研發管理部代表公司簽署合作協議，集團公司研發部將按照協議，在重大里程碑點組織專家對項目進行階段驗收，驗收合格集團公司撥付下階段合作費用。

4. 集團公司標準和專利管理制度

在制度中規定了對標準和專利實行分級管理，在集團公司研發部和事業部分別設立相應專職人員管理標準及專利工作。集團公司研發管理部統一歸口管理公司級企業標準，以及組織事業部參加行業標準的制定工作，參加上級的標準化學術活動，負責對各事業部標準化工作進行業務指導，并對各事業部標準化工作進行評價。

5. 集團公司研發管理體系優化管理制度

公司的研發管理體系是分層分級的管理，集團公司研發管理部是負責公司級研發組織建設和產品開發一級流程的建設，所謂公司級的研發組織包括集團公司產品開發投資委員會的管理、技術專家委員會的日常管理，所謂一級流程，是指集團公司關注的重要研發活動、及一級里程碑決策或者技術評審點。

6. 績效接口管理制度

事業部研發績效如何，在集團公司由研發管理部進行收集KPI指標數據和進行分析，如事業部年度研發項目進度、研發投入與收入比、管理體系成熟度提升等方面。針對各業務單元的考核，集團研發管理部作為研發方面考核的數據提供者供公司績效委員會對事業部進行評價。

總之，集團研發管理部作為集團公司領導與事業部之間研發管理方面的橋梁，擔負著為集團公司領導進行產品開發業務決策提供信息，擔負著集團公司戰略預研項目組織實施，組織管理公司研發項目與研發投資。