隨著產(chǎn)品更加復雜、產(chǎn)品生命周期變長、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)團隊擴大，多產(chǎn)品、多批次對產(chǎn)品配置管理提出了更高的要求。但是在實際的產(chǎn)品/技術(shù)研發(fā)過程中，因為配置管理的工作繁瑣，和設計、開發(fā)工作比起來不直接出成果，產(chǎn)品配置管理也就成了產(chǎn)品研發(fā)管理中一個非常容易被忽視的環(huán)節(jié)。
某通訊設備企業(yè)當前進行的產(chǎn)品開發(fā)項目中就遇到了種種質(zhì)疑：在產(chǎn)品開發(fā)階段，市場人員發(fā)現(xiàn)“怎么我們的需求文檔和你們的需求文檔差別這么大？你們開發(fā)是什么時候改的？怎么都沒有通知我們更新？”“你們需求怎么變化這么大？怎么沒有變更通知書，也沒有看見你們需求的變更記錄”；各技術(shù)部門也埋怨不斷，“你們的接口內(nèi)容修改了，你就通知***，怎么沒有通知我？我都還是按照原來的設計做的，重新修改對進度影響很大！”“我現(xiàn)在這個怎么和硬件、邏輯配套老是出問題，應該是配套硬件、邏輯哪個版本？”“變更記錄寫得太簡單了，就一句話，還是弄不明白當初為什么要那么改！”“你的這次變更把我上次的變更覆蓋了！”；測試部門也是意見很大，“你們需求修改要控制一下，至少也是事先通知測試部！知道這個對我們現(xiàn)有用例影響有多大么？我們要重新理解需求，重新設計用例，還要重新安排人，以前的用例都白寫了！”項目經(jīng)理指責道：“你這個配置管理員怎么當?shù)模颗渲冒l(fā)布信息老是不匹配，每次出版本總要反復幾次,而且設計圖紙也沒歸檔完全。”……
看了上面的案例，是否在新產(chǎn)品開發(fā)中是否都會遇到類似的問題？這其實也是很多企業(yè)的通病，管理者和員工都不太重視研發(fā)過程中的配置管理，各部門、各開發(fā)組之間總是產(chǎn)生這樣那樣的因為配置管理不到位產(chǎn)生的無效重復工作。
如何才能把配置管理工作做扎實，并且真正落到實處？產(chǎn)品配置管理其實是一個完整的體系，可以從以下四個方面來系統(tǒng)架構(gòu)產(chǎn)品配置管理體系：
管理者要從思想上重視配置管理
管理者要把配置管理當作管理的大事抓起來，產(chǎn)品研發(fā)的全體項目成員也都要重視起來。管理者不能把配置管理工作當成是配置管理員一個人的事情，一句話：“配置管理工作我全權(quán)授權(quán)給你，要什么資源、要什么配合盡管說，我一定配合”，然后就完全放手配置管理工作。管理者不能僅是簡單授權(quán)，因為管理者的重視和參與程度決定了成員的重視和參與程度，特別是與研發(fā)工作發(fā)生沖突時，更是需要管理者能從大局、從長遠出發(fā)，全力配合配置管理工作的開展。
要建立配置管理的各項工作流程
配置管理四項重要活動：建立基線、變更控制、配置狀態(tài)發(fā)布、配置審計。在實際工作中，由于配置管理流程只有配置管理員比較熟悉，同時也沒有形成真正的跨部門的系統(tǒng)性的流程，研發(fā)人員、市場人員、工藝人員等相關(guān)部門的人員都不太熟悉配置管理流程，以為建立了基線后，各自的配置管理工作基本完成，就把所有的配置工作都拋給配置管理員。建立基線后的配置管理的各項工作，只有在配置管理員的催促下才被動的參與一下，沒有形成例行化的工作，對于配置員要求的各項規(guī)定也是能簡化的就盡量簡化，能不做的就盡量不做。
配置管理流程不完整，配置管理工作經(jīng)常就變成了這種情況：變更控制審核僅局限于相關(guān)的幾個技術(shù)部門，沒有其它部門的參與；配置項修改隨意；配置狀態(tài)發(fā)布時僅靠配置管理員一個一個部門和技術(shù)組的去催提交項目配置項信息、檢查資料匹配度等，導致在內(nèi)部發(fā)布驗證時，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)各部分不匹配的問題；配置審計基本沒有，或者流于形式。
配置管理這四項活動相互關(guān)聯(lián)，配置管理流程就是要把這幾項工作有機統(tǒng)一起來，并建立各活動二級子流程，明確各階段活動、角色和職責，規(guī)范產(chǎn)品研發(fā)過程，提高研發(fā)效率。
從組織結(jié)構(gòu)上建立多級配置管理員或者配置管理接口人制度
配置管理是一項涉及面廣、工作量大、協(xié)調(diào)力度大的工作，特別是對于比較復雜產(chǎn)品的開發(fā)團隊，建立多級配置管理員或者配置接口人制度勢在必行。如上述通訊設備企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)團隊，下設3個開發(fā)領(lǐng)域，共10個小開發(fā)團隊，只配備一名配置管理員。每次出內(nèi)部版本測試都是配置管理員最繁忙的時候，要和各小開發(fā)團隊確認變更是否完成、配置項描述是否清晰、彼此配套關(guān)系等等，信息量巨大，關(guān)系很復雜，內(nèi)部版本初次發(fā)布后得多次修改和延期才能提交測試部測試。后來產(chǎn)品開發(fā)團隊實施開發(fā)領(lǐng)域和小開發(fā)團隊兩級配置管理接口人制度，內(nèi)部變更規(guī)范、問題跟蹤、配套關(guān)系匹配等工作進行得井然有序，內(nèi)部版本發(fā)布質(zhì)量提高，也沒有再出現(xiàn)延期的事情。
樹立配置管理文化氛圍，建立有著嚴格配置管理意識的團隊
讓流程變成習慣，讓配置管理活動融入正常工作，將對各項配置活動從被動的響應變成主動的參與，人人都自覺遵循和維護配置管理流程。在華為，在一些大型成熟企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部形成了良好的配置管理文化，產(chǎn)品開發(fā)團隊成員嚴格按照配置管理員發(fā)布的配置信息來獲取產(chǎn)品資料，同時對于各自部分的修訂，也自覺遵循配置管理流程進行修改、驗證和發(fā)布，產(chǎn)品開發(fā)高效、有序。
配置管理工作的意義，不僅在于產(chǎn)品配置管理對產(chǎn)品研發(fā)起著非常重要的支撐作用，對于縮短研發(fā)周期、減少無效工作、規(guī)范研發(fā)過程起著不可替代的作用，更重要的是它也是一個企業(yè)的組織和過程資產(chǎn)的積累，大量的文檔、變更申請書等等的配置存檔，有利于知識庫的建立，有利于人才梯隊的建設。