親愛的研發老總：

你我并不認識，但是，有必要給您寫封信，關于企業研發管理方面交流一些觀點。

首先，自我介紹一下：我是一位研發管理資深顧問，有近30年的研發管理工作經驗，作為資深顧問已經在中國大陸，成功為30多家科技型企業主持實施研發管理變革項目，包括中糧集團、士蘭微電子、南方路機、VIVO、金卡智能、亞威機床等公司，講授研發管理課程700多場，培訓的科技企業有1000多家。

因此，我們交流的觀點，是我20多年來，深入到近千家科技型企業，這些企業成功管理經驗的凝結。

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首先，要以海綿樣的心態對待研發管理知識與經驗

首先我要說的是，我們以什么樣的心態對待研發管理知識與經驗。

我們中國的一些快速增長的中小型企業，由于外部機會點的原因，企業快速成長，正如風口上的豬都會飛起來，導致了我們企業的管理者自我膨脹，聽不進別人的經驗，盲目相信自己。

其實，在管理方法與理念上，相對于世界級成功企業，如華為、美的、IBM、方太、VIVO等，我們真的應該做小學生，要有謙卑的心態。但有企業領導者會說，我們是中小企業，你說的都是大中型企業，但我說，這些企業都是從小過來的，他們的成長過程經驗是可以借鑒的。

我去三一重工大學培訓時，他們的培訓銘牌上印著“象海綿一樣吸收培訓師的思想和方法”，這也是梁穩根在賣焊條的基礎上做出了建筑機械行業2017年上市公司市值第一的其中一個成功原因。

人有兩種，企業也是有兩種：培訓師講課發表觀點，有些人或者企業抓住一兩個不適合的觀點狠批，大說對我們企業沒有用；還有另外一類人或者企業，象海綿一樣吸收培訓師的觀點，如果有一兩個觀點有用，他們就象黑暗中遇到了光，謝天謝地的。實事證明，后一類人或者企業發展起來了。

謙遜和執著，是一個人成功的素養，也是一個企業成功的素養。

成功的企業，和員工交流時，總是注意傾聽和發表意見，一個自大的企業，員工總是自我為中心而固執己見，在企業運作中爭吵在所難免。

2018年1月18日，一年一度的美的集團年度經營管理年會在廣州召開，方總說，2018年核心的經營思路非常清晰，要完成目標，必須解決六個思維障礙的束縛：美的的真正對手是時代，與任何競爭對手無關，無知、無能、無力不是我們發展的障礙，傲慢和自以為是才是。

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以舍得的分享方式來保證研發文化價值觀

質量是許多中國企業的心頭之痛，要想把產品質量做好，公司必須要有好的文化價值觀，這是產品質量的基礎，如果沒有好的文化價值觀，任何管理模式和工具的效果都將大打折扣。

基于十多年1000多家企業的深入交流，考察，我總結出：要想有好的質量，必先有好的文化價值觀。

正如廣東步步高集團段永平和方太大、小茅總的總結，段總緊緊抓住“本分”，大、小茅總緊緊抓住“三品合一”。?

段永平伸張的價值觀，重要的是“本分”，本分做人，本分做事，在公司內部本分，對消費者本分；講究因果報應，過程是因，結果自然而出，所以過程中本分做人、做事，自然有好結果。

大小茅總提倡“三品合一”，即是人品、產品、司品是統一的。要想把產品做好，首先公司要有好的人品，要保證人員良心是好的。

科技型企業對知識員工的管理，特別是要收心，如何收買人心，舍得分享是基礎，是很重要的舉措。

為了達到好的人品，作為公司的老板，要有舍得分享的舉措，舍得舍得，有舍才有得，我所遇到的在行業中做得好的一流企業，都有一個共同的特性，老板舍得分享，如華為公司、騰訊公司、上海良信電器、金卡智能、亞威機床等，員工發自內心的認為：這輩子跟著老板干沒有錯、值得，我是在為自己打工，出自內心要把工作做好。

如金卡智能(SZ300349)的楊董，在上市前，甚至跟著他的司機王師傅都分有原始股。

老板不舍得分享，員工認為這是老板的公司，應付一下就好，這種應付文化，怎么能出高質量的產品。

方太從2008年起就一直在摸索適合非上市公司的員工中長期激勵機制，2010年終于形成了以身股制為核心的全員激勵體系，員工在次年就可分享公司上年度凈利潤總額約5%比例的分紅。周康榮來自重慶，是方太沖壓車間西線的沖壓工，2002年進入方太。根據公司身股制的相關規定，他有1.5股身股，2011-2012兩年，每年分紅收入就有幾千元。

“金字塔的建造者，絕不會是奴隸，而只能是一批歡快的自由人。”

1560年，瑞士鐘表匠布克在游覽金字塔時，做出這一石破天驚的推斷。很長的時間，這個推論都被當作一個笑料。

然而，400年之后，也即2003年，埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近600處墓葬的發掘考證，金字塔是由當地具有自由身份的農民和手工業者建造的，而非希羅多德在《歷史》中所記載——由30萬奴隸所建造。

有什么樣的分享方式，就有什么樣的企業文化價值觀，有什么樣的價值觀，就會有什么樣的產品質量。

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借助管理咨詢與培訓給企業創造價值

唯有重視企業內部管理，公司效率才能上臺階，現實的問題是，我們許多中國企業的老板，還沒有認識到管理能創造價值。還是以初創公司的管理思路管理中型企業，由于沒有“端到端”流程指導團隊做事，所以前端說英語，中間講德語，后端講漢語，段段都是李云龍，李云龍式的工作方法沖呀、殺呀，這是企業初創時期的管理方式。

甚至有的管理一把手是盲目自信，自信通過自己的悟性來管理上了規模的企業，用企業初創時期的方式管理上了規模的企業，那肯定會出問題的，應驗了管理上的那句話“過去成功的經驗，往往成為卓越企業的絆腳石”。

有些公司，每年調整組織結構，試圖通過調整組織結構，來解決公司級流程不順暢的問題。

現在企業之間的競爭就是管理的競爭，管理競爭表現在流程的競爭，先知先覺的企業已經開始重視流程建設，華為公司專門成立一級部門“流程與IT中心”，有近5000人的隊伍建立公司的流程體系并固化流程。

中國公司管理體系建設上目前急需的，是建立“端到端”的流程，一端是客戶，另一端還是客戶，從客戶端開始到給客戶交付，全流程打通，中間沒有斷點，各個部門在統一的“端到端”、沒有斷點的流程中為客戶服務。

新產品開發方面，業界IPD（集成產品開發）是非常有效的管理模式，已經在許多中國成功企業得到了證實。

這種端到端的流程就是高速公路，績效管理與激勵措施是油門，二者缺一不可。

10多年來，我們的主要業務是在珠三解和長三角，北京也有一些零星的咨詢和培訓，所以我說：越是發達的地方，企業的經營者越是重視外腦，越是落后的地方，這些經營者越是盲目自信。

成功的企業，是在管理變革和改進上，是甘心情愿花錢來改進企業的管理水平的，而不是盲目自信。

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科技型企業，矩陣式研發組織管理不可避免

做事先建立組織，組織建設是一切事情的基礎。

目前中國企業，還有相當一部分企業，認為新產品研發就是公司研發部門的事情，包括甚至一些公司的總經理也這么認為，所以有新產品到市場成功了，就重獎研發部門，產品在市場上失敗了，就怪罪研發部門。

產品研發，不僅僅是研發部門的事情，是公司各業務部門聯合起來才能把產品成功推向市場、才能獲得市場成功。

目前中國許多企業是采用職能化的管理組織結構，就是我們經常說的金字塔式的管理模式，員工往往眼睛盯著領導，而不是真正關注客戶，跨部門溝通、協助困難，不能快速高質量服務客戶。

目前成功企業普遍采用重度矩陣式管理模式來組織研發團隊，項目經理跨部門把團隊組建起來，團隊有共同的目標就是把產品推向市場，這個團隊共同對新產品的市場成功負責。

團隊工作的基礎條件是，要有跨部門的工作流程，因此這個團隊又稱之為流程型組織，他們按照流程做事，對事負責，而不是眼睛死死盯著領導而對人負責，又因為流程的起點是客戶，所以這個團隊就是對客戶負責。

成功企業普遍采用這種矩陣式的管理模式，或者叫網格狀的管理模式，真正打破部門壁壘、快速高效服務客戶、并對產品業務成功負責，而且，又能達到資源共享的目的。

這種組織管理模式，在產品開發方面，建立了專職的LPDT（產品開發團隊領導），帶領跨部門的核心成員，共同為產品開發市場成功負責。

親愛的研發管理者，由于篇幅原因，好了，先寫到這吧，祝您們工作順利，萬事如意！

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?一位資深研發管理顧問

2018年3月12日于亞威股份（002559）咨詢現場