摘要：在IPD實施過程中，企業往往重視具體的試點項目和PDT運作，而忽略決策團隊IPMT的運作。本文總結了IPD實施過程中IPMT團隊運作的常見問題，并根據咨詢實踐提出若干建議，指出IPMT運作對IPD體系實施成功至關重要。

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一、IPMT及其職責

IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊）是IPD體系中的產品投資決策和評審機構，負責制定公司總的使命愿景和戰略方向，對各產品線運作進行指導和監控，并推動各產品線、研發、市場、銷售、事業部、服務和供應鏈等部門全流程的協作，制定均衡的公司業務計劃。并對新產品線的產生進行決策。它是一個高層跨部門團隊，成員包括各個部門最高主管。IPMT在公司組織結構中的位置如下圖所示：

IPMT職責體現在以下幾個方面：

1.???? 總體管理職責

1)???? 開發公司的使命、目標、戰略和業務計劃并向各產品線發布；

2)???? 審批公司技術、產品路標，確保與公司戰略保持一致；

3)???? 審批重要的跨產品線技術投資，并根據需要跨產品線調配資源；

2.???? 產品線管理職責

1)???? 發起新的產品線；

2)???? 協調和指導各產品線工作；

3)???? 指導各產品線確定愿景、使命、戰略目標和投資優先級；

4)???? 審視、批準和監控各產品線的產品線業務計劃，確保各產品線業務計劃與客戶需求、公司戰略保持一致；

5)???? 根據成長性、盈利能力、資源可獲得性及風險等因素，審批針對各產品線新的細分市場投資或撤資；

6)???? 管理和監控各產品線新的業務領域和新市場的投資組合，包含產品組合和新市場機會；審批各產品線新產品的引入、退出與過渡；

7)???? 審批預算與資源計劃，實現各產品線間的資源優化配置；

3.???? 產品開發管理職責

1)???? 激勵和管理PDT的績效與行為；

2)???? 根據在決策評審點達成的一致意見，把各種資源分配給PDT；

3)???? 從運作決策制定的角度來看，IPMT在產品開發管理方面負責：

a)???? 項目任務書的審批

b)???? PDT的決策評審：繼續/終止/改向決策

c)????? 審批PDT計劃變更。

對于一些規模比較大，跨行業，產品線比較多的公司，除了公司級的IPMT，在產品線/事業部/子公司還可以設立產品線IPMT（PL-IPMT），負責根據公司總的戰略制定某個產品線的使命愿景、目標，進行產品投資決策和評審，其構成和職責可以參考公司級IPMT，同樣是一個高層跨部門組織。

IPMT是一個跨部門虛擬組織，成員來自各大職能部門高層，除了IPMT的業務，還有部門的大量工作，其承擔的IPMT職責不是“專職”，這要求有一個專職的秘書機構來承擔日常事務。這個秘書機構可能是戰略管理部門、市場部門、產品線管理部門或者研發管理部門。一般說來，公司級IPMT的秘書機構由公司戰略管理部門和公司市場部門承擔比較好，產品線級別的IPMT由產品線市場部門或者產品線管理辦承擔比較好。秘書機構的效率決定了IPMT的運作效率。

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二、IPD實施過程中IPMT運作常見問題

?????? IPD實施，除了確定試點項目，構建PDT團隊，還有一個重要工作是決策團隊IPMT的建設。在實踐中，企業往往把更多精力花在前者，而忽略后者的建設，導致IPD體系的運行出現很多問題，主要表現在：

1.???? 企業最高領導推動不利，甚至對IPD體系還存在懷疑

有的企業領導喜歡先不表態，或者表態不積極，而是先看看下面對新體系的執行情況，比如是否符合企業的實際情況、是否取得成效，才決定支持的力度。在不是由公司最高領導主動發起的IPD項目中，這個現象最為明顯。體系在實施初期得不到高層足夠支持，非常容易導致實施失敗。

2.???? IPMT成員仍然認為產品開發是研發部門的事

如果各個職能部門的高層也有這樣的觀念，這樣的想法必然傳遞到各個職能部門中，成為IPD推行的障礙。IPD是一個跨部門的流程，只有流程中的各個角色完成流程賦予的工作，產品開發才能真正以市場為導向，取得成功。研發部門只承擔整個產品開發過程中的一些角色。某些產品開發，比如針對不同細分市場進行的“小修小改”型的產品開發，市場部門的客戶需求調研工作量甚至比研發部門的開發工作量更大；再比如降低成本的產品開發，采購部門的工作量也可能不亞于研發部門。

3.???? IPMT成員對IPMT的決策會議重視不夠。

主要表現在IPMT成員中，不提前熟悉會議議題和相關會議資料，無法提出建設性意見。除IPMT主任（一般在IPD推行前是產品開發決策主體）和研發主管以外的其他部門高層并沒有真正投入精力，往往是在會議進行中才了解相關資料。很多在評審階段可以避免的問題遺留到后面，對開發工作造成影響。

除了以上提到的，還有一些其他問題，在本文的第四部分進一步討論。

這些問題表明IPMT還沒有成為一個團隊，也就是對所要做的事情的目的、方法認識不足，還沒有從過去“產品開發是研發部門的事”的觀念轉變過來，對跨部門流程的含義還沒有真正理解。

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三、正確理解IPMT團隊運作的核心

如何才能避免以上情況的發生呢？經過若干項目的咨詢實踐，我們認為首先要正確理解IPMT團隊運作的核心。

IPMT的全稱是“集成組合管理團隊”，其中“集成”和“組合”這兩個詞表達了IPMT團隊的工作方式和工作內容。正確理解了這兩個概念，也就把握了IPMT運作的核心思想。

1)???? “集成”

集成不是簡單地將各個部門領導召集在一起開會作決定，而是企業各種資源的有機結合。

集成首先表現在IPMT團隊包括了各個專業部門/職能部門的最高領導，他們代表了各個職能領域。這樣一個團隊在一起，可以解決有關產品開發的任何管理和決策問題。也就是說，這個團隊解決不了的管理問題，肯定也成為研發執行團隊的(PDT/TDT等)障礙。

集成還體現在高層團隊相互之間要能夠配合和互補，必須做到“1+1>2”而不是相反。IPMT團隊要表現出強大的凝聚力，否則高層的沖突必然在下級表現出來，并損害研發團隊的效率。

集成要求做決策時要綜合各方面的意見，考慮各種決策對象、決策因素之間的相互關系，發揮集體決策的優勢。

2)???? “組合”

“組合”體現在細分市場組合、投資組合、產品組合、競爭組合、資源組合等幾個方面。

l? 從客戶角度，組合是細分市場選擇

每個公司都服務于整個市場中的特定細分市場，對這些細分市場的選擇是產品規劃/投資組合的基礎。比如在手機終端行業，諾基亞選擇服務于高中低端各個層面客戶，然后在此基礎上面對不同細分市場定義產品，而宇龍和恒基偉業則選擇商務人士做為服務對象。

l? 從投資角度，組合是公司資源在各個產品線間的分配

IPMT就象銀行家，通過各種決策決定公司的資金投向。這要求IPMT成員有強烈的責任感，公司的未來在于今天如何選擇和投資。

l? 從產品角度講，組合是產品線規劃和產品路標規劃

IPMT管理的不是單一的產品，而是公司過去、現在和未來的各種產品，這些產品相互關聯構成公司的業務主體。今天的產品是過去規劃的結果。比如，在數碼相機領域，佳能遙遙領先和其早期長遠的產品規劃不無關系，而柯達、柯尼卡和美能達等公司則錯失機會。柯達在新技術中迷失方向；柯尼卡和美能達則在合并為柯美后再被索尼收購，兩個昔日的巨人徹底消失在曾經輝煌的領域。

l? 從競爭角度，組合是充分考慮競爭對手產品組合后的選擇

公司之間的競爭可以看做是細分市場組合之間和產品組合之間的競爭。在IPMT團隊進行決策的時候，要充分考慮對手的組合情況。比如油煙機行業，公司在設計自己的產品組合時就要充分考慮到在各個價位段上競爭對手產品的情況，如何哪個公司缺少某個價位段的產品或者與競爭對手相比明顯處于劣勢，就需要在組合中考慮這個因素，否則就會在競爭中處于劣勢。從方太、老板和帥康三家公司這幾年的競爭情況可以明顯看出這點。

l? 從資源角度看，組合是公司資源的優化配置和使用

資源包括人力資源、市場信息資源、采購資源、生產資源、測試資源、服務支持資源、財務資源等等。在這些資源中，人力資源是最重要的資源。IPD體系要正常運作，需要各種資源的保障和相互之間的匹配，而不僅僅是研發資源。當IPMT做出決策后，各個成員就要從自己部門角度為決策的實施保證資源，并協同作戰。資源之間不匹配，就會出現浪費，貽誤市場機會。

在咨詢實踐中，我們發現很多公司產品開發中的問題就出在公司內部各種資源不匹配上。比如某公司針對某個細分市場和競爭對手的產品規劃了一款低檔定位的產品，這個產品要求很低的原材料采購成本，而該公司采購部門的采購資源無法支撐，使得因采購原因而開發失敗。

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四、IPMT如何才能高效運作

在IPD實施初期，如何才能高效運作IPMT？下面是我們從咨詢實踐中得出的一些經驗。

1.???? 企業最高領導的全力支持

企業高層領導擔心體系是否適合的問題，在引入體系階段前期（調研和體系設計階段）就應當徹底解決。在實施過程中，即便有各種各樣的問題，也不能對整個體系產生懷疑，而是要積極解決問題。

一旦IPD運行出現困難，比如跨部門之間合作，往往需要高層出面協調解決，而高層對體系的懷疑或猶豫不決無疑會加劇問題的困難程度。并且，也會打擊實施人員的信心，帶來更多的問題，最終導致惡性循環。

IBM在推行IPD的時候，時任CEO郭士納強調：“我們準備按照IPD來經營公司”。任正非也多次指出：“IPD關系到華為的生死存亡！”。

2.???? 不能急于求成

IPD好比一副長效藥，就企業存在的管理問題，期望IPD能“藥到病除”是非常危險的，這樣的出發點會讓試點工作不能一步步腳踏實地進行，不利于體系全面推行。

任何管理變革產生效果都需要時間，當涉及到公司整體流程和觀念變革時更加如此。同時，試點階段還要檢驗體系設計本身，所以在試點過程中除了要完成試點項目，還要時刻關注體系和流程本身的完善和優化。

一般說來，新體系的運行，會導致產品開發項目組做一些以前沒有認真做的工作，或者遺漏的工作，或者一部分工作量用于以前沒有重視的知識積累，這些工作會導致研發周期加長。

所以，評價IPD項目給企業帶來的效果，不能太短期。在實施過程中，試點項目部分研發績效指標可能下降，比如研發周期、問題解決周期等。實施階段的績效管理，要側重于考核跨部門團隊合作、流程優化、知識積累等“軟性指標”。

3.???? 處理好新舊體系之間的關系

IPD體系實施一般采用先試點，再推廣的方式，這樣在新體系沒有覆蓋所有研發項目前，公司存在新舊兩套體系。

在不影響整體實施步驟前提下，舊體系也可以采用新體系的理念和方法，比如，產品開發如果沒有充分進行市場調研，就可以在舊體系運行的項目中加大市場調研力度，并采用新體系的模板。在新體系運行過程中，也不能一下子拋棄所有老體系的東西，要和老體系進行對比，對新體系進行優化。

IPMT成員一定要清楚明白兩套體系的運作規則，不能混淆。出現問題時，要看是哪個體系出了問題。

4.???? 構建民主決策機制

IPMT所承擔的決策工作，以前往往都是由企業總經理、研發主管或者市場主管承擔，IPD體系豐富了決策工作的參與角色，并對決策的內容和標準進行了詳細定義。

IPMT不同于很多企業的“委員會”，這些“委員會”往往只承擔參謀角色，最后還是由個人拍板決定。IPMT會議也要避免IPMT主任一言堂，其他成員只是做參謀和附和，這樣的機制不是民主決策。只有經過充分討論，對各種可能出現的問題有充分理解，決策質量才會高，決策才能得到良好的執行。

IPMT決策機制做為一種企業內民主決策機制，表決時每個人的票都同等重要，出現平局時，由IPMT主任裁決。各成員在IPMT決策會議上要充分表達自己的意見，一旦形成決議，要不折不扣地執行。

5.???? IPMT成員對IPD體系和流程要深刻理解

雖然IPMT成員一般都是IPD項目組成員，全程參與體系設計，但常常還是習慣將產品開發看成是研發部門的事，不會投入太多精力來研究和領會IPD體系的內涵。

除了對IPD體系本身要理解，對于IPMT成員來說，同時還要建立流程和跨部門合作理念。國內絕大多數企業都是按照職能部門為主線來搭建組織結構，很多企業還強調部門負責制來強化部門意識。IPD體系的推行，很多阻力就來自于這種狹隘的“部門負責制”。

6.???? 做好會議管理

IPMT的決策大多都通過會議的形式進行。IPMT會議同時也是一個承諾會議和分工會議，在這個會議上，做出決策的同時，各個職能部門高層也做了資源承諾。會議結束后，各個職能部門高層要及時將工作安排下去，并敦促下屬按時完成，從而在整個公司保證工作目標和工作節奏的一致。所以，會議管理非常重要，除了要遵循一般的會議管理規則外，還需要做好幾點：

1)???? 會議日歷

隨著IPD體系的運作，可以逐步將IPMT會議固定下來。

IPMT成員都是公司高層，事務非常繁忙，為便于管理，可以將會議類型和日程固定下來以日歷的形式給各個成員或其秘書，將其做為重要日常工作內容之一。當PDT等研發執行團隊和其他部門有事務需要IPMT處理時，可以參照這些固定的日程來提交議題。IPMT的執行機構要做好議題收集和會議通知工作。

2)???? 會前充分準備和溝通

IPMT會議是否湊效，還在于成員是否做足會前準備工作。會議中每個議題決策時間有限，不可能在會議過程中各個成員才臨時閱讀相關材料。在每次會議前，IPMT秘書要提前3天到1周將會議相關資料發給IPMT成員，以便做好預審工作。IPMT成員除通過自己對決策事務的了解來判斷外，還要通過本部門的相關人員了解決策材料，比如PDT團隊中的本功能領域代表，對材料有任何疑問，可以直接（也可以通過秘書機構）和當事人溝通，如果認為資料不齊全，可以要求補充。如果認為條件不成熟，也可以通過秘書機構要求會議改期。

3)???? 會議跟蹤

會議結束后，IPMT秘書要將會議結果及時發布并進行問題跟蹤。因為IPMT的承諾者都是公司高層，這要求給秘書機構賦予足夠的權力，必要時要對IPMT成員進行考核。

4)???? 授權

考慮到IPMT成員可能的時間沖突，一般說來，每個IPMT成員必須要有一個授權代表。如果臨時有事情，由授權代表參加會議。授權代表的意見等同于授權人。授權代表制度有利于IPMT的正常運作，并有利于高層接班人的培養。

IPMT決策會議的方法有一定的通用性。比如，漢捷一個客戶在IPD項目實施過程中充分體會到IPMT決策會議的高效后，將這套方法在全公司推廣，解決了困擾多年的會議效率低下頑癥