從端到端的角度，華為把自己的戰(zhàn)略管理流程命名為從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE，Develop Strategy To Execution）流程，包括四大步驟，如下圖：

那么，華為的DSTE體系是如何演變而來？這得追溯到華為1998年實施IPD體系時導(dǎo)入的市場管理（MM，Market ?Management）方法論。

IBM 1994年總結(jié)IPD體系時，不僅關(guān)注后端的研發(fā)實現(xiàn)過程，而且強調(diào)前端的業(yè)務(wù)規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃過程，下圖是當(dāng)時IBM提出的IPD基本框架：

市場管理（MM）是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計劃。

在IPD推行之前，華為沒有正式的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，也沒有完整的年度經(jīng)營計劃程序，產(chǎn)品規(guī)劃方面有初步的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃流程。隨著IPD變革的開展，華為2002年著手應(yīng)用市場管理（MM）方法論和流程制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃（尤其是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃）流程，于2002年11月發(fā)布了《市場管理流程指南》，用于指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)計劃（Business Plan）、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃（PLBP）、細分市場業(yè)務(wù)計劃（SPB）、產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃（OBP）的制定。在應(yīng)用市場管理（MM）過程中，還特別強化了價值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計（VDBD）——來源于美世咨詢，被IBM集成到MM方法論中。

按照“戰(zhàn)略金字塔”的要求，為了更好的連接公司、業(yè)務(wù)單位、功能領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時按年度展開形成年度經(jīng)營計劃，華為構(gòu)建了基于MM的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃（SP/BP，Strategy Plan/Annual Business Plan）管理體系與流程，在內(nèi)部也稱為MM管理體系，如下圖：

從03年到08年七年間，華為應(yīng)用MM建立了端到端的SP/BP戰(zhàn)略管理體系，也使華為的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行能力得到了大幅度的提升。

2004年前后，IBM提出了BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）。同樣作為戰(zhàn)略管理方法論，BLM可以說是MM的升級版與簡化版。一方面，BLM從雙差（績效差距與機會差距）分析出發(fā)，歸納了戰(zhàn)略與執(zhí)行八個要素（市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、人才、組織、文化氛圍）的內(nèi)涵和聯(lián)系，使我們做戰(zhàn)略規(guī)劃時具備了更清晰的思考框架和指導(dǎo)方法。另一方面，BLM沒有把MM中的一些具體方法（如戰(zhàn)略團隊機制、市場細分、組合分析、項目決策、業(yè)務(wù)要素策略、路標(biāo)規(guī)劃等）包含進去，可能因為IBM前面已經(jīng)按照MM采用了這些方法，或者認為這些基本的方法及工具企業(yè)應(yīng)該已經(jīng)具備。所以，國內(nèi)有不少企業(yè)應(yīng)用BLM模型時，總覺得落地性差了一些，造成BLM有“別亂摸”的稱謂。

華為一直強調(diào)向IBM學(xué)習(xí)，2009年引入BLM，對戰(zhàn)略管理體系實施了升級，主要是從流程角度，按照BLM框架和要素劃分了戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程步驟。而在市場（Marketing）體系流程（即MTL流程，Market To Lead）下面設(shè)立了市場管理（MM）流程，用于面向細分市場進行市場理解、組合決策并制定目標(biāo)市場的業(yè)務(wù)計劃（MSP）。目標(biāo)市場業(yè)務(wù)計劃（MSP）一方面作為IPD體系流程中的產(chǎn)品規(guī)劃流程（RDP）的依據(jù)和輸入，另一方面支撐戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程與年度經(jīng)營計劃（BP）流程。

在年度經(jīng)營計劃（BP）流程設(shè)計上，融合戰(zhàn)略解碼方法及過程，首先依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程的輸入，結(jié)合銷售預(yù)測形成規(guī)劃指導(dǎo)，然后根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與目標(biāo)市場業(yè)務(wù)計劃（MSP）編制年度經(jīng)營計劃和年度財務(wù)預(yù)算，最后分解制定KPI目標(biāo)與重點工作方案，并簽訂個人業(yè)務(wù)承諾書（PBC）。

在組織運作上，沿用了前面IPD/MM模式下建立的戰(zhàn)略團隊組織機制。

同時，華為開展端到端的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，戰(zhàn)略管理流程定義為DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）流程，下圖為DSTE流程的L1、L2、L3劃分概覽。

那么，企業(yè)如何建立DSTE流程？漢捷咨詢依托十五年戰(zhàn)略管理咨詢尤其是市場管理（MM）應(yīng)用實踐，結(jié)合BLM模型多年的研究與咨詢應(yīng)用，借鑒華為DSTE流程和MM流程，通過為十多家企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系的實踐，總結(jié)歸納了DSTE流程內(nèi)容框架如下：

對于需要謀求進一步發(fā)展的企業(yè)來說，一是需要戰(zhàn)略方向大致正確，思想基本統(tǒng)一，戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、戰(zhàn)略舉措更明確、更清晰，二是年度經(jīng)營計劃展開充分，戰(zhàn)略部署、行動分解到位，三是戰(zhàn)略執(zhí)行運營高效，戰(zhàn)略能夠切實落地，DSTE流程的重要性是不言而喻的。問題是我們公司能否象華為一樣借助領(lǐng)先方法論，通過多年持續(xù)、不懈的努力打造自己的端到端DSTE流程？