從端到端的角度，華為把自己的戰略管理流程命名為從戰略到執行（DSTE，Develop Strategy To Execution）流程，包括四大步驟，如下圖：

那么，華為的DSTE體系是如何演變而來？這得追溯到華為1998年實施IPD體系時導入的市場管理（MM，Market ?Management）方法論。

IBM 1994年總結IPD體系時，不僅關注后端的研發實現過程，而且強調前端的業務規劃與產品規劃過程，下圖是當時IBM提出的IPD基本框架：

市場管理（MM）是一套系統的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業務成果的戰略與計劃。

在IPD推行之前，華為沒有正式的戰略規劃流程，也沒有完整的年度經營計劃程序，產品規劃方面有初步的產品路標規劃流程。隨著IPD變革的開展，華為2002年著手應用市場管理（MM）方法論和流程制定公司戰略規劃（尤其是業務戰略規劃）流程，于2002年11月發布了《市場管理流程指南》，用于指導公司業務計劃（Business Plan）、產品線業務計劃（PLBP）、細分市場業務計劃（SPB）、產品包業務計劃（OBP）的制定。在應用市場管理（MM）過程中，還特別強化了價值驅動業務設計（VDBD）——來源于美世咨詢，被IBM集成到MM方法論中。

按照“戰略金字塔”的要求，為了更好的連接公司、業務單位、功能領域的戰略規劃，同時按年度展開形成年度經營計劃，華為構建了基于MM的戰略規劃與年度經營計劃（SP/BP，Strategy Plan/Annual Business Plan）管理體系與流程，在內部也稱為MM管理體系，如下圖：

從03年到08年七年間，華為應用MM建立了端到端的SP/BP戰略管理體系，也使華為的戰略規劃和執行能力得到了大幅度的提升。

2004年前后，IBM提出了BLM（Business Leadership Model，業務領先模型）。同樣作為戰略管理方法論，BLM可以說是MM的升級版與簡化版。一方面，BLM從雙差（績效差距與機會差距）分析出發，歸納了戰略與執行八個要素（市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、人才、組織、文化氛圍）的內涵和聯系，使我們做戰略規劃時具備了更清晰的思考框架和指導方法。另一方面，BLM沒有把MM中的一些具體方法（如戰略團隊機制、市場細分、組合分析、項目決策、業務要素策略、路標規劃等）包含進去，可能因為IBM前面已經按照MM采用了這些方法，或者認為這些基本的方法及工具企業應該已經具備。所以，國內有不少企業應用BLM模型時，總覺得落地性差了一些，造成BLM有“別亂摸”的稱謂。

華為一直強調向IBM學習，2009年引入BLM，對戰略管理體系實施了升級，主要是從流程角度，按照BLM框架和要素劃分了戰略規劃（SP）流程步驟。而在市場（Marketing）體系流程（即MTL流程，Market To Lead）下面設立了市場管理（MM）流程，用于面向細分市場進行市場理解、組合決策并制定目標市場的業務計劃（MSP）。目標市場業務計劃（MSP）一方面作為IPD體系流程中的產品規劃流程（RDP）的依據和輸入，另一方面支撐戰略規劃（SP）流程與年度經營計劃（BP）流程。

在年度經營計劃（BP）流程設計上，融合戰略解碼方法及過程，首先依據戰略規劃流程的輸入，結合銷售預測形成規劃指導，然后根據戰略規劃（SP）與目標市場業務計劃（MSP）編制年度經營計劃和年度財務預算，最后分解制定KPI目標與重點工作方案，并簽訂個人業務承諾書（PBC）。

在組織運作上，沿用了前面IPD/MM模式下建立的戰略團隊組織機制。

同時，華為開展端到端的業務流程體系建設，戰略管理流程定義為DSTE（從戰略到執行）流程，下圖為DSTE流程的L1、L2、L3劃分概覽。

那么，企業如何建立DSTE流程？漢捷咨詢依托十五年戰略管理咨詢尤其是市場管理（MM）應用實踐，結合BLM模型多年的研究與咨詢應用，借鑒華為DSTE流程和MM流程，通過為十多家企業構建戰略管理體系的實踐，總結歸納了DSTE流程內容框架如下：

對于需要謀求進一步發展的企業來說，一是需要戰略方向大致正確，思想基本統一，戰略目標、業務策略、戰略舉措更明確、更清晰，二是年度經營計劃展開充分，戰略部署、行動分解到位，三是戰略執行運營高效，戰略能夠切實落地，DSTE流程的重要性是不言而喻的。問題是我們公司能否象華為一樣借助領先方法論，通過多年持續、不懈的努力打造自己的端到端DSTE流程？