產品開發項目跨部門協作協調不暢是大多數企業頗為頭疼的問題，漢捷咨詢對研發項目跨部門運作中的難點問題進行大量實例分析和研究，結合業界先進管理體系的管理思想和先進企業的實踐經驗，形成了一些行之有效的對策。

難點一：各部門的利益不一致。

H公司一位產品開發項目經理為降低成本，采用了一種新的噴漆，噴漆工藝和現有生產上的噴漆工藝不一樣，需要購買新的噴漆設備，生產部經理以沒有預算為由拒絕購買設備，項目經理和生產部經理溝通幾次都沒有結果，項目有些卡殼，項目經理找到研發部經理，研發部經理出面協調也沒能說服生產部經理。

為什么這種問題難以解決呢？其根本原因在于H公司的職能制管理模式造成項目經理和生產部經理的利益不一致。對項目經理來說，產品成本是其承擔的主要考核指標，至于購買生產設備增加的成本是由生產部來承擔，對項目經理考核沒有影響。而對生產部經理來說，生產成本是其承擔的主要考核指標，購買生產設備增加的成本直接影響其考核成績。這種情況下要雙方達成一致非常困難。

諸如H公司此類問題在很多企業都出現過，那么如何解決這類問題呢？漢捷咨詢認為，首先要解決各部門利益不一致的問題，在制度上進行安排，讓各部門利益保持一致。這種制度安排需要改變職能制管理模式，建立起項目制管理模式，將項目所需增添的設備納入項目預算，按項目進行統一的預算和決策，由項目經理來統一考慮：買設備是否劃算？購買設備的投入是否能獲得足夠的回報？項目經理必須承擔購買設備的壓力和相應的考核指標。這種情況下，生產部可不承擔購買設備的成本壓力和考核指標，主要起執行者的作用，同時，也不能負責是否購買設備的決策。

從上述案例，以及漢捷咨詢觀察到的大量案例都表明，傳統職能制管理模式天然是不適應產品開發項目運作的，從職能制向項目制管理模式的轉變，是解決跨部門運作難題關鍵措施，這也是現代產品開發管理的核心思想之一。

難點二：當各部門難以就目標達成一致時，缺乏快速拍板的決策機制。

象上述問題一樣，當項目經理和生產部經理達不成一致意見，或者當研發部經理和生產部經理不能達成一致時，必須有更高一級的管理者來快速決策。但現實情況往往很不樂觀，產品開發的主管領導和生產部的主管領導往往不是同一個人，在更高層面的協商也是一件費時費力的事情，對事情重要程度的不同判斷減慢了決策的速度，對目標的不同看法或者對業務結果的不同判斷也減緩了他們達成一致的速度。

漢捷咨詢認為，企業必須建立起跨部門的高層決策團隊和快速的決策機制。在業界先進的管理體系，如IPD（集成產品開發）體系中，就有這樣的制度安排，在IPD體系中，IPMT（集成組合管理）團隊負責產品開發的相關決策，IPMT成員由市場、研發、生產等各職能領域的主管領導負責，IPMT定期舉行會議，討論各項決策事宜，當各部門之間難以達成一致時，則迅速提交IPMT進行決策，由IPMT站在公司整體目標的立場考慮問題，快速做出決策。

難點三：不同部門就解決問題的優選方案有不同的角度和看法。

R公司一位開發人員和采購人員就零件加工發生了爭執，加工回來的零件合格率低，不能滿足裝配的要求，開發人員認為是供應商加工的問題，提出要供應商優化加工工藝，而采購人員和供應商溝通后認為設計人員要求的精度太高，超出加工能力要求，優化加工工藝無法解決問題，希望設計人員修改設計圖紙。雙方各執一詞，遲遲不能達成一致。

對于此類問題，由任何一方解決往往都存在較大困難，這時候需要雙方充分探討，而不是一味的站在自身立場堅持自己的觀點。項目經理在其中就起到非常重要的作用，一個善于溝通的項目經理對事情的解決幫助很大。多方案比較分析的做法也是解決沖突的有效辦法，通過比較分析多個解決方案在時間、成本、性能方面的優缺點，有助于我們找到優選方案。另外，良好的管理也很重要，在流程中明確的跨部門評審可預先避免一些不必要的沖突產生，變事后補救為事先預防的做法，變事后的爭吵為事先探討優選方案的做法，漢捷咨詢認為，這恰恰是優秀企業的管理精髓所在。如在上述案例中，如果在設計圖紙評審的時候進行可加工性評審，或許就不存在這樣的沖突，至少可以大大減少這類沖突。

研發項目跨部門運作存在的難點問題遠不止本文所說的幾點，漢捷咨詢認為，如果上述幾個問題能得到很好的解決，將大大提升跨部門運作的效率。