產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目跨部門(mén)協(xié)作協(xié)調(diào)不暢是大多數(shù)企業(yè)頗為頭疼的問(wèn)題，漢捷咨詢(xún)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目跨部門(mén)運(yùn)作中的難點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行大量實(shí)例分析和研究，結(jié)合業(yè)界先進(jìn)管理體系的管理思想和先進(jìn)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，形成了一些行之有效的對(duì)策。
難點(diǎn)一：各部門(mén)的利益不一致。
H公司一位產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理為降低成本，采用了一種新的噴漆，噴漆工藝和現(xiàn)有生產(chǎn)上的噴漆工藝不一樣，需要購(gòu)買(mǎi)新的噴漆設(shè)備，生產(chǎn)部經(jīng)理以沒(méi)有預(yù)算為由拒絕購(gòu)買(mǎi)設(shè)備，項(xiàng)目經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理溝通幾次都沒(méi)有結(jié)果，項(xiàng)目有些卡殼，項(xiàng)目經(jīng)理找到研發(fā)部經(jīng)理，研發(fā)部經(jīng)理出面協(xié)調(diào)也沒(méi)能說(shuō)服生產(chǎn)部經(jīng)理。
為什么這種問(wèn)題難以解決呢？其根本原因在于H公司的職能制管理模式造成項(xiàng)目經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理的利益不一致。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品成本是其承擔(dān)的主要考核指標(biāo)，至于購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)設(shè)備增加的成本是由生產(chǎn)部來(lái)承擔(dān)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理考核沒(méi)有影響。而對(duì)生產(chǎn)部經(jīng)理來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)成本是其承擔(dān)的主要考核指標(biāo)，購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)設(shè)備增加的成本直接影響其考核成績(jī)。這種情況下要雙方達(dá)成一致非常困難。
諸如H公司此類(lèi)問(wèn)題在很多企業(yè)都出現(xiàn)過(guò)，那么如何解決這類(lèi)問(wèn)題呢？漢捷咨詢(xún)認(rèn)為，首先要解決各部門(mén)利益不一致的問(wèn)題，在制度上進(jìn)行安排，讓各部門(mén)利益保持一致。這種制度安排需要改變職能制管理模式，建立起項(xiàng)目制管理模式，將項(xiàng)目所需增添的設(shè)備納入項(xiàng)目預(yù)算，按項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的預(yù)算和決策，由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)統(tǒng)一考慮：買(mǎi)設(shè)備是否劃算？購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的投入是否能獲得足夠的回報(bào)？項(xiàng)目經(jīng)理必須承擔(dān)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的壓力和相應(yīng)的考核指標(biāo)。這種情況下，生產(chǎn)部可不承擔(dān)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的成本壓力和考核指標(biāo)，主要起執(zhí)行者的作用，同時(shí)，也不能負(fù)責(zé)是否購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的決策。
從上述案例，以及漢捷咨詢(xún)觀察到的大量案例都表明，傳統(tǒng)職能制管理模式天然是不適應(yīng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作的，從職能制向項(xiàng)目制管理模式的轉(zhuǎn)變，是解決跨部門(mén)運(yùn)作難題關(guān)鍵措施，這也是現(xiàn)代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的核心思想之一。
難點(diǎn)二：當(dāng)各部門(mén)難以就目標(biāo)達(dá)成一致時(shí)，缺乏快速拍板的決策機(jī)制。
象上述問(wèn)題一樣，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理達(dá)不成一致意見(jiàn)，或者當(dāng)研發(fā)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理不能達(dá)成一致時(shí)，必須有更高一級(jí)的管理者來(lái)快速?zèng)Q策。但現(xiàn)實(shí)情況往往很不樂(lè)觀，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主管領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)部的主管領(lǐng)導(dǎo)往往不是同一個(gè)人，在更高層面的協(xié)商也是一件費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情，對(duì)事情重要程度的不同判斷減慢了決策的速度，對(duì)目標(biāo)的不同看法或者對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果的不同判斷也減緩了他們達(dá)成一致的速度。
漢捷咨詢(xún)認(rèn)為，企業(yè)必須建立起跨部門(mén)的高層決策團(tuán)隊(duì)和快速的決策機(jī)制。在業(yè)界先進(jìn)的管理體系，如IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）體系中，就有這樣的制度安排，在IPD體系中，IPMT（集成組合管理）團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的相關(guān)決策，IPMT成員由市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)等各職能領(lǐng)域的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，IPMT定期舉行會(huì)議，討論各項(xiàng)決策事宜，當(dāng)各部門(mén)之間難以達(dá)成一致時(shí)，則迅速提交IPMT進(jìn)行決策，由IPMT站在公司整體目標(biāo)的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，快速做出決策。
難點(diǎn)三：不同部門(mén)就解決問(wèn)題的優(yōu)選方案有不同的角度和看法。
R公司一位開(kāi)發(fā)人員和采購(gòu)人員就零件加工發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，加工回來(lái)的零件合格率低，不能滿(mǎn)足裝配的要求，開(kāi)發(fā)人員認(rèn)為是供應(yīng)商加工的問(wèn)題，提出要供應(yīng)商優(yōu)化加工工藝，而采購(gòu)人員和供應(yīng)商溝通后認(rèn)為設(shè)計(jì)人員要求的精度太高，超出加工能力要求，優(yōu)化加工工藝無(wú)法解決問(wèn)題，希望設(shè)計(jì)人員修改設(shè)計(jì)圖紙。雙方各執(zhí)一詞，遲遲不能達(dá)成一致。
對(duì)于此類(lèi)問(wèn)題，由任何一方解決往往都存在較大困難，這時(shí)候需要雙方充分探討，而不是一味的站在自身立場(chǎng)堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理在其中就起到非常重要的作用，一個(gè)善于溝通的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)事情的解決幫助很大。多方案比較分析的做法也是解決沖突的有效辦法，通過(guò)比較分析多個(gè)解決方案在時(shí)間、成本、性能方面的優(yōu)缺點(diǎn)，有助于我們找到優(yōu)選方案。另外，良好的管理也很重要，在流程中明確的跨部門(mén)評(píng)審可預(yù)先避免一些不必要的沖突產(chǎn)生，變事后補(bǔ)救為事先預(yù)防的做法，變事后的爭(zhēng)吵為事先探討優(yōu)選方案的做法，漢捷咨詢(xún)認(rèn)為，這恰恰是優(yōu)秀企業(yè)的管理精髓所在。如在上述案例中，如果在設(shè)計(jì)圖紙?jiān)u審的時(shí)候進(jìn)行可加工性評(píng)審，或許就不存在這樣的沖突，至少可以大大減少這類(lèi)沖突。
研發(fā)項(xiàng)目跨部門(mén)運(yùn)作存在的難點(diǎn)問(wèn)題遠(yuǎn)不止本文所說(shuō)的幾點(diǎn)，漢捷咨詢(xún)認(rèn)為，如果上述幾個(gè)問(wèn)題能得到很好的解決，將大大提升跨部門(mén)運(yùn)作的效率。