摘要：國有企業如何有效進行研發組織建設，承擔“自主創新的主體是企業”這一偉大歷史使命？ 關鍵詞：研發組織、研發流程體系、集成產品開發（IPD）、勞動價值體現、職業生涯規劃、團隊文化
自從國務院倡導“獨立自主實施自主創新，促進中華民族的偉大復興”以來，國內各行各業開始了產品開發（技術開發）投入的熱潮。國務院明確指出“自主創新的主體是企業”，國有企業又是國民經濟的主力軍，那么在自主創新的熱潮中，國有企業將肩負這一偉大歷史使命，承擔了巨大的責任。
國有企業有著自己獨特的管理特征。相對而言，國有企業的資源類能力比較強，有著廣闊的市場、雄厚的資源（資本資源、設備資源、院校合作資源、政府支持資源）、高素質的開發人員。但是，國有企業的增值類能力還有待提高，即如何通過有效的管理，使國有企業現有的豐富開發資源產生巨大的效益。本文就是針對這一主題進行探索。總的來說，企業的研發組織建設關鍵要點包括研發組織、研發流程體系、勞動價值體現、職業生涯規劃、團隊文化五個方面。本文將結合國有企業特點以及某國有大型企業集團的技術中心管理實踐進行闡述。
1)???? 組織建設
組織建設是指明確組織職責、合理分工、責任落實，使各個部門能夠各司其職，互相配合，共同實現整體使命和目標。國有企業在管理上還比較粗糙，有些國企在集團級職能部門職責清晰化、細化等方面還做得不全面、不透徹，更不要說集團職能部門以下各個更小組織單元。因此，對于不確定性很高的研發組織建設，國有企業更應該靜下心來，認認真真對于研發部門的戰略決策、技術開發、產品開發、項目管理、人員管理、文檔管理、專利管理、行政管理等等方面職能進行清晰化、細化、銜接化的分工組合。
某國有大型企業對組織結構進行了有益的探索，將技術中心從縱向分為決策層和執行層，在橫向專業職能上，分為技術專業、業務專業、管理專業三個方面。技術專業按照煙草行業的特征，分為產品研究、原料、材料、裝潢、化學、工藝；業務專業分為項目管理、技術開發管理、流程管理、市場管理；管理上則為行政管理、人員管理。這樣的分工將技術中心的職責由單一的技術產品的混合開發分解為技術開發、產品開發兩大開發系列，并通過市場管理、項目管理、技術開發管理、流程管理等進行貫通，分清了戰略側重點，分清了各專業職能的分工，又明確了管理職責，擴充和豐富了研發技術中心的職責范圍和層次、深度。
2)???? 流程/體系
國有企業的流程建設比較傳統，不夠精細化、層次化，有些國企只是將開發程序按照ISO9000的要求進行流程標準化、固化。這種傳統流程無非是產品（技術）立項、開發、驗證、測試、試產、交付這樣一個套路。這是關起門的產品（技術）開發，對于市場需求的即時反饋比較慢，對于產品（技術）的發展路徑及規劃不清晰，對于整個研發系統的市場效益無法得到體現。
某國有大型企業集團技術中心基于IPD流程，IPD是Integrated Product Development 的縮寫，即“集成的產品開發”，是新產品開發管理的一種模式。 IPD的關鍵要素包括：跨部門的團隊、結構化的流程、一流的子流程（如：項目計劃與監控、數據管理、共用模塊、技術管理、管道管理等）、考核體系、IT支持等。某國有大型企業集團建立了市場管理流程、產品規劃流程，IPD主流程和各階段子流程、決策評審流程、技術開發流程、產品生命周期管理流程、項目管理流程及模板。某國有大型企業流程建設的覆蓋面已經超越了傳統技術中心的范圍，深入到市場領域，從流程的前后階段、層次進行分級分類細化，建立詳細模板，為技術中心工作開展打下堅實的基礎。 注：PDT，技術開發團隊、PMT，組合管理團隊、RMT，需求管理團隊 勞動價值體現
國有企業過去的管理實踐證明，如果沒有公正合理的價值回報體系，企業的工作進程及其結果是會產生問題的。管理實踐中，研發績效往往缺乏衡量標準，薪酬績效機制過于簡單，對員工績效缺乏有效評估；薪酬調整、獎金分配缺乏依據，不利于員工工作改進和能力提升。建立研發衡量標準和員工績效評估和薪酬分配機制，保障研發組織和流程的有效運作， 已成為研發績效管理工作的重點和難點。某國有大型企業集團技術中心根據各個部門（職位）職責以及在流程當中發揮的作用及其創造的價值，設計各個部門以及職位的關鍵考核指標，建立研發衡量標準和員工績效評估和薪酬分配機制，對研發人員進行全面的考核，激勵研發人員的積極性；保障研發組織和流程的有效運作，牽引形成高績效研發團隊和優秀研發文化的形成。
3)???? 職業生涯規劃
傳統國有企業的技術人員發展通道往往是官本位的，對開發人員的職業設計均是按照行政職務來管理，導致千軍萬馬走獨木橋。本來技術專長的人員技術工作做好了，為了體現成績，也配以行政領導職務，最后是技術沒有時間做，行政管理也沒有做好。這種“官本位“一條跑道的人員發展通道模式存在很大的弊端，不利于大規模技術開發人員的專業發展。
某國有大型企業集團技術中心為了打破“官本位”為員工設計“三條跑道”：擅長于職能管理的可以在管理跑道上發展，擅長于做技術的可以技術跑道上發展，擅長業務的員工可以在業務管理上發展，這樣可以避免千軍萬馬走獨木橋的弊端。另外，在集成產品管理體系中，職能部門的職責是培養育人員，在有產品開發任務時能夠向產品開發團隊輸出合適的人員，而產品開發團隊的目標是在快、好、省限制下，向市場推出產品，并為市場的成功目標負責，為此為職能部門、業務團隊均設計考核指標，促職能部門和業務團隊達成目標。
4)???? 團隊文化
現代商業競爭中的產品開發與技術開發是團隊項目，消費者的要求日益精細，企業間的競爭日益激烈，技術和產品的更新換代越來越快，這樣的競爭要求無疑需要強大的團隊，需要整個團隊保持目標一致、科學分工、坦誠溝通、默契協作、有機互補。唯有這樣的團隊才能表現出高昂的士氣，工作才能有更高的效率，更有成效。許多國企團隊往往由于職責不明確，分工不合理，整個團隊缺乏共同目標，無法形成合力，使整個團隊名為團隊，實則各自為戰；有的國有企業各個開發小組或者項目組產生畸形的內部競爭，形成不良的風氣，很難產生合力；有的國有企業團隊定義狹窄，開發部門只把自己部門內部定義為團隊，沒有從公司整體的高度拓展團隊的范圍，把市場、生產、采購、客服等上下游部門排除在外，導致產品設計考慮不周，為其他部門制造出很多多余工作。
為了在產品開發中保證溝通、協調和決策的高效，某國有大型企業集團打破部門“墻”，組建基于矩陣結構的核心項目小組法組建產品開發團隊，團隊的成員包括配方設計、材料設計、裝潢設計、工藝開發等開發人員，同時也包括生產、采購、市場、銷售、財務等相關職能部門人員，他們分別在研發項目中承擔不可或缺的工作。某國有大型企業集團新的開發團隊不僅僅保持科學合理細致的團隊分工，同時將流程固化，角色標準化，考核及時化，并且積極進行團隊文化培育，保持團隊高昂的士氣和良好的內部溝通，保證了整個團隊的很好運行。