曾幾何時，日本家電企業是日本的驕傲，享譽全球，領導著全球家電產業的發展，這當中尤其以索尼為代表。自索尼1957年發明了全球最小的收音機以來，在八九十年代先后發明了隨身聽、世界第一臺CD播放機、第一臺便攜式錄像機、第一臺MD隨身聽。索尼不僅在技術創新上不斷突破，也成為了高質量和高檔次的代名詞。同時，松下、東芝、夏普、三洋等日系家電巨頭分別在各領域引領潮流，如松下在錄像機領域，夏普在液晶電視領域。
然而，經過最近十來年的洗禮沖刷，日本家電頭頂的光環已消散殆盡，危機像傳染病一樣肆虐蔓延。在最近幾年中，“家電將死”成為日本政經兩界無法回避卻萬分沉重的話題。
2013年底，日本各大家電巨頭的財報紛紛出爐。據索尼第二季度財報顯示， 7-9月份凈虧損193億日元，而二、三季度累計凈虧損達158.07億日元。松下從4月1日至9月30日的營業利潤為1466億日元，比去年同期增長168%。但這不過是“紙面繁榮”，第一季度僅企業退休金計劃調整就獲得一次性收益798億日元，其實經營狀況并沒有根本性改善。夏普終于實現自2011財年第二季度以來的首次扭虧為盈，第二財季凈利潤為136億日元。夏普在上半財年還凈虧損43.3億日元， 2012年同期凈虧損高達2875.84億日元。盡管業績差強人意，但這已經是近兩年來日本家電巨頭最好的境況。
其實，日本家電行業的整體性衰退并非轟然而至，而是以索尼為代表的日本家電企業這些年來逐步跟不上“產品為王”時代的步伐。
回到十多年前，產品只是4P中的一個維度，技術尤其是信息技術應用的深度和廣度還比較有限，消費者需求尚未被充分激發，產品品類相當獨立，競爭尚未進入白熱化和復雜化階段。這時候，企業固然需要擁有質量可靠、能滿足客戶基本需求的產品，但更重要的是通過強力的營銷推廣、借助廣泛的渠道布局才能贏得競爭和發展，某種程度上來說，產品只是營銷的道具。所以，當時“營銷為王”、“渠道為王”、“品牌為王”等觀點和做法大行其道，的確也取得了突出的效果。
近十年來，情況發生了顯著的變化。漢捷咨詢認為，第三次科技革命尤其是信息技術革命使產品的爆發式創新成為可能，不管是漸進式創新還是顛覆式創新都成為企業的常態，而且產品品類之間的界限不斷被打破，如手機早就不僅是通信終端，而是集多種產品應用于一體的綜合性工具。相應地，隨著競爭的加劇、客戶更高的要求和更多的選擇，產品本身才是客戶最初的期望和影響客戶購買的決定性因素，營銷和渠道只是讓產品到達客戶的手段，“產品制勝”成為企業贏得競爭的基本法則，企業進入了“產品為王”的時代！
在“產品為王”的時代，企業必須適應行業的變遷和產品形態的更替。家電行業和產品在過去十多年正深刻經歷了這種變遷和更替，而這是客戶需求、競爭、技術三者相互作用的結果。隨著互聯網興起，電腦取代電視成為新的傳播媒介和娛樂工具，接著智能手機后來居上，電視機、錄像機、照相機等傳統家電產品需求量日漸萎縮，但日本家電巨頭對全球產業變革和消費潮流置若罔聞，依然在傲慢與偏見中偏重于電視機等傳統家電的制造，錯過智能手機鼎盛時代，國內外市場在蘋果和三星的剿殺中節節敗退。
“產品為王”時代的產品觀點絕不是傳統的產品導向觀念，即從技術和產品角度來定義和研發產品，而是基于客戶需求的產品觀點。兩者差別在于，過去的產品觀點是站在生產角度的產品，現在的產品觀點是站在客戶角度的產品。索尼們堅守的是產品導向的思維，對市場狀況和消費者需求缺乏理解和關注。以夏普在中國電視市場為例，夏普液晶電視大量產品投放在超過46英寸的機種上，但依照中國人的居住環境，客廳一般是長方形，電視40-42英寸就足夠了，而夏普在40-42英寸上鮮有型號。再看夏普LED背光40英寸的40LX830A，雖然是3D的但價格高達6500元，三星的40英寸LED背光電視雖然不帶3D，但價格只要3500元。 2012年6月接任松下總裁的津賀一宏也承認：“日本企業對自己曾在技術和生產方面創造的輝煌過于自信，我們忽視了從消費者角度看待產品。”這些家電巨頭二十年間對年輕一代的消費需求轉變毫無知覺，在韓、中家電企業迅速崛起中，今日被拋棄亦不足為怪。
“產品為王”意味產品質量固然重要，但產品的創新性更重要，因為暢銷的產品關鍵要給客戶帶來驚喜，滿足客戶的潛在需求，并具備一流的體驗。質量和精細化是日本家電企業的強項和引以為傲的地方，但可能正是因為過于追求質量的精細化而忽略了產品的創新性，從而出現“質量過剩，創新不足”的窘境。漢捷咨詢認為，對于消費類電子產品而言，質量可靠是必要的，但更重要的是能夠滿足消費者的新興需求。究索尼們產品創新性不足的原因，一是教條式地堅持質量精細化的固有思維，二是日本企業一直以硬件技術和設備創新著稱，但如今的產業趨勢已發展成為軟件、系統和解決方案等能力的競爭，這種能力成為日本家電企業新的短板，三是日本文化一直強調紀律和一致性，這也導致企業缺乏為用戶提供 “新生活方式”的想象力和創新力，注重單品精細化而忽視產業信息化意識，這樣始終無法突破傳統家電的禁錮，個性化和多元化無法體現。
歸納索尼們在家電業務上不適應“產品為王”時代的原因，在于創新不足，研發與客戶需求脫節，沒有打通任督二脈，而更深層的原因是缺乏以市場為導向的創新思維和先進的研發管理體系。相對照的是，國內外的一些著名企業，如IBM、三星、華為、方太、創維等，因為實施了IPD（集成產品研發）這種以市場為導向、高效協同的研發管理體系，成為了各個行業的領導者和弄潮兒。
當然，家電并非索尼、松下、夏普等企業唯一的業務領域，如索尼除了家電，還有電腦、平板、手機等業務。因為家電業務的困境，索尼們也紛紛實施戰略轉型。索尼除了希望扭轉電視業務的局面外，準備出售電腦業務，加大手機、平板業務的投資，醫療設備也成為索尼的新戰場。松下則瞄準自動化零部件業務，將生產鋰電池的能源部門和生產半導體、電容器、電路板的自動化設備業務部門視作新的戰略重點。但是，如果索尼們不改變創新思維，不建立適應“產品為王”時代的創新管理模式，不光會在更能體現“產品為王”特征的家電行業敗下陣來，在其它行業的發展也前景堪憂。
索尼們的前車之鑒，中國企業應引以為戒，須未雨綢繆，關鍵在于深刻認識“產品為王”時代的背景、特征和法則，樹立以市場為導向的創新思維，建立相應的研發創新管理體系，這樣才能使企業在未來的行業變遷和激烈競爭中處于不敗之地！