一、IPD解決企業(yè)經(jīng)營管理什么問題
IPD，集成產(chǎn)品開發(fā)，是一套產(chǎn)品經(jīng)營管理體系，對以產(chǎn)品經(jīng)營為主、而不是以資本運作為主的企業(yè)說，可以理解為企業(yè)經(jīng)營的管理體系。
IPD是面向業(yè)務成功的產(chǎn)品管理模式。它關注根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，理解市場環(huán)境，識別和選擇業(yè)務機會，并轉化為產(chǎn)品投資組合和業(yè)務計劃（Business Plan），通過跨職能部門和結構化的并行流程，將產(chǎn)品成功推向市場，實施生命周期管理以實現(xiàn)業(yè)務目標。
IPD是以市場需求為導向，以標準化運作為主線，“端到端”全流程打通，以質量為重點，構筑體驗產(chǎn)品的核心能力，提升客戶體驗，支持企業(yè)經(jīng)營目標穩(wěn)定提升。
隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品管理與開發(fā)過程中，出現(xiàn)一些難以解決的困難：
公司小的時候，由公司領導決策要投資什么產(chǎn)品，產(chǎn)品投資成功率很高，但隨著公司規(guī)模的擴大，瞄準的細分市場數(shù)量越來越多，領導精力顧不過來，產(chǎn)品投資成功率越來越低，開發(fā)出來的產(chǎn)品銷售不能上量。
為了趕進度，往往以犧牲質量為代價，開發(fā)出來的新產(chǎn)品交付給客戶，質量不高，客戶抱怨嚴重，產(chǎn)品發(fā)布后技術人員投入大量精力到市場上維護產(chǎn)品，以至于影響下一代新產(chǎn)品開發(fā)上市。
項目團隊不是跨職能部門的，僅是技術部門的一個實體組織,導致只有技術部門對新產(chǎn)品開發(fā)的成功負責，如果需要其它部門協(xié)助時，溝通協(xié)助困難，遇到問題時只有公司領導出來協(xié)調才能推動解決，花費公司領導大量精力在公司內部協(xié)調上。
在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，概念與計劃階段順利，但一到產(chǎn)品生產(chǎn)驗證和市場驗證時不斷地返工，因為開發(fā)團隊在前期做事總是丟三落四，到了產(chǎn)品驗證時才發(fā)現(xiàn)許多問題要返工解決，新產(chǎn)品批量上市總是延期。
項目計劃的無效導致項目實施的混亂，項目進展對公司領導來說就像一個黑箱子，什么時候進展到什么程度領導很難知道，項目進度延期是家常便飯。
如果企業(yè)遇到以上問題，深圳漢捷研發(fā)管理咨詢公司資深顧問郭富才建議：通過IPD咨詢服務，通過外力，系統(tǒng)化解決以上企業(yè)遇到的問題。
華為技術引入IBM咨詢、方太與廣東步步高引入漢捷咨詢，也包括其它的公司引入IPD咨詢，都取得了很好的效果。
二、IPD體系是什么
IPD是一套產(chǎn)品經(jīng)營的成功實踐，不是一套理論模式，在上世紀八十年代已經(jīng)由美國PRTM咨詢公司在業(yè)界推廣，廣泛在電子信息、機電、汽車、重工、家電等行業(yè)。在中國大陸首先是深圳華為技術公司引入IBM咨詢，花費幾億咨詢費用系統(tǒng)地引入了市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)、需求管理等內容。
通過咨詢公司建立IPD體系，是面向業(yè)務成功的企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營管理體系。新體系的設計，立足于以下核心思想進行建設：
? ? ?1) ? ?產(chǎn)品研發(fā)是投資行為：要從投資的角度看待產(chǎn)品開發(fā)，強調用投資的理念和方法來管理產(chǎn)品開發(fā)，主要包括對產(chǎn)品開發(fā)進行投資組合分析和管理，以及在產(chǎn)品開發(fā)過程中進行投資決策評審，做有價值的產(chǎn)品，投資市場目標成功的新產(chǎn)品。
? ? ?2) ? 基于市場的創(chuàng)新：在充分的市場分析及規(guī)劃的基礎上進行創(chuàng)新。在產(chǎn)品開發(fā)流程之前，需要實施市場管理流程，充分開展需求分析、競爭分析、市場定位等市場管理活動；在產(chǎn)品開發(fā)過程中，需要正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，貫徹以客戶為中心的設計。
? ? ?3) ? 技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離：技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)實現(xiàn)分離，關鍵的技術和技術平臺需要在產(chǎn)品開發(fā)之前由專門的團隊開發(fā)出來，并能夠實現(xiàn)技術轉化，減少產(chǎn)品開發(fā)的風險，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和項目可控性，而且有利于技術的突破和進步。
? ? ?4) ? 跨部門協(xié)同：成立大項目經(jīng)理負責制，在公司層面（而不僅僅是在技術中心層面）跨部門團隊來負責產(chǎn)品開發(fā)的決策、規(guī)劃和新產(chǎn)品開發(fā)實施，依據(jù)跨部門流程，通過協(xié)同的方式來開展工作，確保溝通、協(xié)調和決策的高效。
? ? ?5) ? 結構化的并行開發(fā)流程：建立結構合理、定義清楚的、“端到端”跨部門的開發(fā)流程。產(chǎn)品開發(fā)的各項技術活動和職能活動并行作業(yè)，一開始各方面的人員就參與進來，以縮短開發(fā)周期，保證新產(chǎn)品質量，保證新產(chǎn)品業(yè)務目標成功。
? ? ?6) ? 產(chǎn)品線與能力線并重：在組織上，建立橫向的產(chǎn)品線（或事業(yè)部）組織和縱向的能力線（資源部門），通過同時加強產(chǎn)品線和能力線的建設及運作，以不斷提升各領域的專業(yè)能力，并支撐產(chǎn)品線/事業(yè)部實現(xiàn)全流程的管理，實現(xiàn)產(chǎn)品線（事業(yè)部）經(jīng)營目標實現(xiàn)，以及快速響應市場的目的。
為保證新管理模式的實現(xiàn)，對公司的組織結構和績效管理模式進行相應設計，保證新體系在公司落實。
在組織結構方面，不再局限于技術部門內部的項目管理，對公司級產(chǎn)品開發(fā)項目管理機制進行建設，培養(yǎng)大項目經(jīng)理在公司層面進行協(xié)調。在績效管理方面，基于矩陣式管理方式和平衡記分卡，建立“縱橫”平衡的雙向績效管理評價模式，保證公司能力提升與產(chǎn)品業(yè)務發(fā)展雙向平衡。
IPD咨詢與IT實施（如PLM系統(tǒng)實施）具有先后邏輯關系：一般來說是先IPD咨詢，再引入IT系統(tǒng)固化，用華為技術公司任正非總裁的話來表達就是“先僵化、再優(yōu)化、后固化”，這里所說的“固化”就是經(jīng)過IPD咨詢后，在僵化執(zhí)行過程中進行優(yōu)化，優(yōu)化后通過IT系統(tǒng)進行固化。
三、IPD咨詢項目分三個階段（9-13個月周期）
深圳漢捷研發(fā)管理咨詢公司是一家專業(yè)的IPD咨詢公司，創(chuàng)始人胡紅衛(wèi)先生原為華為技術公司高級副總裁。漢捷咨詢公司已經(jīng)為中國100多家企業(yè)建立IPD管理體系，咨詢業(yè)務擴展到中國臺灣。資深顧問郭富才從事咨詢工作近十年來，已經(jīng)成功主持為中糧集團研發(fā)部、杭州士蘭微電子、杭州三維通信、廣東步步高、深圳特爾佳、天津春發(fā)食品、福建南方路面機械、河南中煙集團近二十家企業(yè)建立IPD管理體系，被譽為“中國IPD咨詢成功項目最多、成功比例最高”的資深顧問，其中，廣東步步高IPD咨詢項目2011年被權威機構授予“中國咨詢界十大成功案例之一”。
深圳漢捷研發(fā)咨詢顧問團隊共同研討和經(jīng)過近十年的成功實踐，將IPD咨詢項目生命周期總結為三個階段：調研診斷階段、共同設計階段、試運行輔導階段。下面將三大階段的工作內容介紹如下：
? ? ?1、第一階段：調研診斷（1個月左右周期）
由顧問公司主導進行系統(tǒng)性調研診斷，其目的一是對公司存在的產(chǎn)品經(jīng)營管理問題進行診斷和定位，另一方面是顧問進行全面系統(tǒng)了解被咨詢的對象。
在公司層面進行調研診斷，而不僅是在研發(fā)部門內部進行調研，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，對市場需求管理、新產(chǎn)品業(yè)務戰(zhàn)略與規(guī)劃、技術規(guī)劃、新產(chǎn)品研發(fā)項目、技術研發(fā)項目、產(chǎn)品線或事業(yè)部組織形式、跨部門大項目管理團隊組織形式、項目經(jīng)理培養(yǎng)、矩陣模式下公司績效管理現(xiàn)狀等進行調研診斷，提交調研報告和咨詢項目建議書。
? ? ?2、第二階段：共同設計（4-8個月周期）
由顧問公司和被咨詢公司雙方組成聯(lián)合咨詢團隊，共同建設IPD管理體系。讓中高管理層在共同設計階段學習產(chǎn)品經(jīng)營管理方法，如市場調研、市場分析、產(chǎn)品規(guī)劃、項目管理、績效管理等內容，邊培訓、邊針對性設計公司管理流程與機制。通過共同設計階段，一方面是為了設計交付咨詢內容，另一個目的是由顧問培訓中高層管理團隊，用IPD管理模式來思考、經(jīng)營公司。共同設計階段具體包括以下內容：
公司層面投資決策管理機制設計
研發(fā)是一項投資行為，在實施之前首先保證業(yè)務目標成功。建立集團公司級和產(chǎn)品線級（或事業(yè)部級）決策管理機制。內容包括：建立分級業(yè)務決策團隊（公司級、事業(yè)部級）；決策團隊運作機制；對集團公司、事業(yè)部業(yè)務規(guī)劃、重大研發(fā)投資進行決策評審操作指導。
技術評審管理機制設計
建立技術評審機制，保證研發(fā)過程交付件質量。內容包括：建立技術評審委員會，分層次進行技術評審，建立技術評審過操作指導。技術評審過程包括，如預審、評審會、會后活動，以及技術評審中各角色與職責、技術評審分層管理等。
市場需求管理機制設計
漢捷咨詢調研發(fā)現(xiàn)，相當多的企業(yè)缺乏市場需求管理機制，市場需求存貯在少數(shù)高層人員的腦袋中，新產(chǎn)品開發(fā)時沒有從多角度對客戶需求進行描述；缺少需求管理流程操作指導；缺少需求管理組織、需求管理庫。咨詢項目從以下方面進行市場需求管理改進：
? ? ?1) ? 客戶需求收集與分析的組織：在市場部基礎上成立跨部門需求收集與分析團隊，為產(chǎn)品定義打下基礎。
? ? ?2) ? 產(chǎn)品客戶需求分析工具$APPEALS：建立$APPEALS各要素，識別二級要素，明確各要素重要度，指導市場人員系統(tǒng)、明確收集市場需求，為產(chǎn)品研發(fā)提供輸入。
? ? ?3) ? 公司日常需求收集、分析、分配、實現(xiàn)、驗證管理：對銷售活動、服務活動、高層交流、展覽會、技術交流會、服務電話、網(wǎng)站留言等業(yè)務活動中和需求有關的活動管理起來，按產(chǎn)品線、產(chǎn)品包進行分配，實現(xiàn)端到端需求管理，為公司產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)提供需求支持。
市場管理與產(chǎn)品業(yè)務規(guī)劃管理機制設計
建立市場管理系統(tǒng)的方法，對市場走勢及客戶的需求、競爭情況進行分析，創(chuàng)建合理的市場細分規(guī)則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優(yōu)先級排序，從而制定可執(zhí)行的公司產(chǎn)品業(yè)務計劃。具體內容包括：
? ? ?1) ? 明確新產(chǎn)品業(yè)務規(guī)劃團隊角色組成、職責、運作機制，分級對業(yè)務計劃進行規(guī)劃、管理，以及周期性評審業(yè)務計劃的機制。
? ? ?2) ? 建立市場管理與產(chǎn)品業(yè)務規(guī)劃流程：包括了解市場、市場細分、制訂業(yè)務計劃、管理業(yè)務計劃等過程，交付內容包括流程圖、模板如市場評估報告、細分市場報告、產(chǎn)品線業(yè)務計劃書等。
新產(chǎn)品開發(fā)管理機制設計
按照“端到端”、并行工程管理思想，建立跨部門的結構化的新產(chǎn)品開發(fā)流程，流程中體現(xiàn)市場導向、投資行為、并行工程、質量保證、項目管理的思想。具體內容包括：
? ? ?1) ? 新產(chǎn)品開發(fā)流程圖設計(袖珍卡、階段流程圖)：按照端到端的思想，建立新產(chǎn)品開發(fā)流程圖，分為概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、產(chǎn)品生命周期管理階段。
? ? ?2) ? 新產(chǎn)品開發(fā)活動描述設計：對流程圖中的每一項活動進行描述，即是對每項活動制訂操作指導，指導項目團隊成員開展工作。
? ? ?3) ? 新產(chǎn)品開發(fā)模板設計：包括市場需求說明書、技術方案、項目計劃、測試方案、測試報告、產(chǎn)品業(yè)務計劃書等相關的模板設計。
? ? ?4) ? 新產(chǎn)品開發(fā)團隊職責設計：按照矩陣模式，建立跨職能部門的新產(chǎn)品開發(fā)團隊組織結構，描述團隊中每一角色職責。
技術研發(fā)管理機制設計
按照異步開發(fā)策略，將技術研發(fā)與新產(chǎn)品研發(fā)相分離以降低產(chǎn)品開發(fā)中的風險，建立技術研發(fā)流程，內容包括：
? ? ?1) ? 從上往下，將公司的業(yè)務依次劃分成解決方案層、產(chǎn)品層、技術平臺層、和技術要素層，將公司重點產(chǎn)品線進行業(yè)務分解直到技術要素層，識別核心技術。為核心技術建立相應管理團隊。
? ? ?2) ? 按照異步開發(fā)策略，將技術研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)相分離，建立技術研發(fā)管理機制，包括新技術研發(fā)流程、活動描述、相關模板等，以指導技術預研團隊開展工作。
研發(fā)項目管理機制設計
建設基于IPD項目管理的項目管理模式、過程及跨部門團隊，對項目計劃進行管理和控制，以增強研發(fā)項目可視化管理、可控性管理。具體內容包括：
? ? ?1) ? 建立項目進度計劃與監(jiān)控、問題管理、項目例會管理、項目報告管理操作指導，指導項目經(jīng)理、項目團隊成員做好項目管理工作，以培養(yǎng)公司按照目標管理模式管理研發(fā)人員。
? ? ?2) ? 建立風險識別、風險評估、風險控制的風險管理機制，把市場風險、技術風險、管理風險、采購風險等進行控制。
公司組織結構優(yōu)化設計
按產(chǎn)品線或事業(yè)部管理模式進行設計，建立公司的組織結構，具體內容包括：
? ? ?1) ? 建立產(chǎn)品線/事業(yè)部管理機制，建立產(chǎn)品經(jīng)理負責制，產(chǎn)品線/事業(yè)部包括市場、研發(fā)等職責，由產(chǎn)品線/事業(yè)部總經(jīng)理對產(chǎn)品線/事業(yè)部目標績效負責。
? ? ?2) ? 完善市場部組織結構及職責，為新產(chǎn)品開發(fā)的市場導向打下基礎。
? ? ?3) ? 完善公司的質量保證體系，將質量管理引入到研發(fā)過程中，因為產(chǎn)品質量是設計出來的。
? ? ?4) ? 引入矩陣式管理模式，建立“端到端”公司層面的大項目管理組織，在公司層面由項目經(jīng)理進行項目協(xié)調和實施，將高層管理者從日常的項目管理工作中解放出來。
? ? ?5) ? 公司組織結構圖設計：按照產(chǎn)品線/事業(yè)部管理機制，制訂公司級的組織結構圖，圖中標識出一級部門、二級部門位置，體現(xiàn)出矩陣管理模式。
? ? ?6) ? 部門職責描述：對公司一級部門、二級部門職責進行描述。職能部門承擔資源能力建設和向公司級項目團隊派出資源。
公司績效管理機制設計
基于矩陣式管理模式，使用平衡記分卡，將公司戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營計劃逐步分解到事業(yè)部、職能部門，建立公司績效管理體系，具體內容包括：
? ? ?1) ? 各事業(yè)部、職能一級部門KPI指標設計：針對不同職能部門，建立多個KPI指標，系統(tǒng)地對公司各職能部門進行考核。
? ? ?2) ? 研發(fā)項目團隊KPI指標體系設計：針對不同項目團隊，如業(yè)務規(guī)劃團隊、新產(chǎn)品開發(fā)項目團隊、新技術開發(fā)項目團隊、需求管理團隊，建立多個KPI指標，系統(tǒng)地對項目團隊進行考核。
? ? ?3) ? 公司績效管理制度：定義公司級績效管理操作過程和相關責任，包括績效計劃制訂、績效輔導、績效考核、績效結果運用。把公司級的戰(zhàn)略目標通過績效管理得到實施。
業(yè)務流程管理機制設計
持續(xù)流程建設與優(yōu)化是公司正常的業(yè)務工作；通過咨詢項目，培訓專職流程建設與管理人員5-7名，具體建設內容包括：
? ? ?1) ? 流程建設與優(yōu)化管理操作指導：為公司建立流程建設與管理團隊，建立公司管理持續(xù)得到提升的長效機制。并結合職能部門設置給公司以建議，保證IPD作為公司長效的管理機制得到貫徹執(zhí)行，不會因為顧問的退出而退出。
? ? ?2) ? 建立過程審計操作指導：建立過程審計組織及審計的操作指導。通過審計人員的培訓、過程審計等活動，保證管理流程得到執(zhí)行，將流程執(zhí)行過程缺陷暴露出來。
? ? ?3、第三階段：試運行指導（5-6個月周期）
按照“扶上馬送一程”原則，保證IPD管理機制在公司落地，具體內容包括。
制訂試點方案、培訓方案，幫助公司試點實施計劃、組織管理，并通過顧問外部審計方式，識別試點中存在的問題，并提出優(yōu)化的方案。
對咨詢項目進行總結，分析經(jīng)驗與教訓，為在公司大面積推廣IPD作基礎。
四、IPD咨詢項目有什么效果
咨詢項目的最終效果需要雙方共同努力配合才能顯現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在以下短期效果和長期效果兩個方面：
短期效果
主要以定性的指標進行描述，表現(xiàn)以下方面：
? ? ?1. ? ?員工理念轉變。通過培訓、共同創(chuàng)作體系設計，以及咨詢方案的實施，將改變公司的經(jīng)營管理理念，比如：
? ? ?1) ? 戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃意識，通過IPD咨詢項目的實施，促進公司業(yè)務規(guī)劃團隊建立，并建立業(yè)務規(guī)劃管理機制，定期對業(yè)務規(guī)劃進行評審，通過業(yè)務規(guī)劃管理經(jīng)營公司。
? ? ?2) ? 建立$APPEALS客戶需求分析工具，以及市場導向的新產(chǎn)品交付機制。通過IPD咨詢項目的實施，使新產(chǎn)品開發(fā)交付團隊聚焦于客戶需求，基于特定細分市場客戶需求進行積極快速的響應。
? ? ?3) ? 新產(chǎn)品交付過程中跨部門合作文化，通過IPD咨詢項目的實施，在公司內形成跨部門合作的文化，倡導團隊作戰(zhàn)，共同對最終的業(yè)務目標成功負責，如新產(chǎn)品開發(fā)的最終目標等。
? ? ?4) ? 流程意識，建立對事負責機制。通過IPD咨詢項目的實施，客戶需求收集、新產(chǎn)品交付、項目管理業(yè)務活動等，均有相關流程可以依據(jù)，相關部門嚴格按照流程標準從事業(yè)務活動，保證成功過程可以被復制。
? ? ?5) ? 項目計劃與控制管理文化，通過IPD咨詢項目的實施，使員工在日常工作中養(yǎng)成為完成目標，做計劃、監(jiān)控計劃、監(jiān)控風險的機制，提升項目管理的能力。
? ? ?6) ? 質量保證意識，通過IPD咨詢項目的實施，強化員工的質量意識，除對質量控制活動進行細化后，還引入質量保證活動（持續(xù)過程審計），并在實際工作中執(zhí)行。
? ? ?2. ?通過咨詢項目共同設計工作，為公司產(chǎn)品管理和交付提供一套過程資產(chǎn)，將成為公司的無形資產(chǎn)，這些無形資產(chǎn)包括：業(yè)務規(guī)劃機制、需求管理機制、新產(chǎn)品開發(fā)項目交付管理機制、跨部門團隊工作管理機制等方面，通過這些機制，可以指導員工做事的方式，員工方法統(tǒng)一了，公司效率將會得到提高；
? ? ?3. ?通過公司管理機制建設，在公司規(guī)模擴大時，可以讓新進員工快速學習公司的運作模式，加速員工成長，縮短新員工成長周期；
? ? ?4. ?培養(yǎng)復合型人才。用項目管理方法管理新產(chǎn)品開發(fā)與交付過程，培養(yǎng)項目經(jīng)理跨部門業(yè)務管理能力和技能，為公司業(yè)務發(fā)展提供后備管理干部；以此為契機可以將項目管理方式引入到合同履行項目、招投標體系、工程項目、生產(chǎn)設備維護項目等；
? ? ?5. ?培養(yǎng)中高層管理團隊管理能力：參與到IPD咨詢項目的成員為公司中高層管理人員，通過IPD體系共同設計階段和推進實施，培養(yǎng)一批懂業(yè)務經(jīng)營的中高層管理隊伍，提高中高層管理團隊的整體能力，建立起不依賴于個人、而是依靠組織力量的公司能力。
中長期效果
咨詢項目實施1-2年后，可以用定量的指標描述咨詢項目效果：
? ? ?1. ?有效積累公司的研發(fā)知識經(jīng)驗庫，避免犯重復錯誤，減少項目損失（可以“廢棄項目比重”度量）；
? ? ?2. ?提高產(chǎn)品質量。在結構化的流程中，系統(tǒng)識別和設置技術評審點、測試活動等，并通過過程管理，達到提高產(chǎn)品批次合格率，提高公司的品牌價值（可以用“泄漏缺陷數(shù)”度量）。
? ? ?3. ?縮短項目周期。通過規(guī)范的新產(chǎn)品開發(fā)流程，減少開發(fā)中的返工和等待，從而比競爭對手更快抓住市場機遇（可以用“項目周期”度量）。
? ? ?4. ?降低項目費用。開發(fā)周期的縮短同時帶來產(chǎn)品開發(fā)費用的節(jié)省；同時，通過評審、測試等，減少返工，以降低費用（可以用“投資收益比”度量）。
? ? ?5. ?提高公司的人均效率（可以通過“人均銷售收入”度量），如漢捷公司資深顧問郭富才2008年初啟動步步高通信科技IPD咨詢后，步步高通信科技至2012年底五年時間從2000多員工發(fā)展到3000多員工，年銷售收入從20多億提高到2012年80多億元。
PRTM統(tǒng)計的咨詢效果
PRTM公司是一家世界著名的管理咨詢公司，1976成立。該公司是經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、供應鏈、產(chǎn)品研發(fā)以及客戶關系管理方面的領導者。PRTM 在全球有16個辦事處，為主要的行業(yè)及政府部門提供咨詢服務。PRTM公司是世界前50位管理咨詢公司，2002年度和2003年度被Consulting magazine評為“前十佳雇主咨詢公司”。 PRTM公司經(jīng)過長期的調研統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，成功實施IPD，能給公司帶來典型好處：
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產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50%～80%；
產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率提高25%～30%；
新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100%。