最近在南京一家高科技企業進行IPD評估時發現：他們最頭疼的問題之一是銷售、服務等相關功能部門人員參與產品開發團隊（PDT）很不足。這家公司一年前聘請漢捷咨詢幫助他們建立了IPD體系，按照矩陣結構組建了PDT團隊，到現在已經運行了七個多月，產品開發項目的進度和質量方面有很大的進步，但相關部門尤其是營銷、服務只是被動參與，經常借口出差等原因不參加會議，即使參與項目也是應付了事。表面上看，這是PDT團隊建設出了問題，其實背后的真正原因還是角色和觀念的問題。

在推進企業管理變革過程中，最難改變也是最需要改變的莫過于人們的觀念。促使人們觀念改變的方法和手段有很多，如培訓教育、薪酬牽引、澄清假設、后果評估、正面或反面教材，乃至于更換人員等等。但不管采用哪一種手段，都離不開對角色及角色意識的審視及重塑。

廣義而言，觀念指我們看待外在世界的認識和看法。我們可以把觀念比作地圖。地圖并不代表實際的地點，只是告訴我們有關地點的一些信息。觀念也是如此，它不是實際的事物，而是對事物的詮釋或理論。我們每個人的腦海里都有許多地圖，大致上可分為兩大類：一是關于現實世界的，一是有關個人價值判斷的。

關于現實世界的看法，與我們的經歷和我們對現實事物背后的假設直接相關，同時也受我們所處的角色的影響。我們處于不同的角色，會從不同的角度看問題，看到的結果也會有區別。例如審視同一家陷入困境的企業，戰略專家的分析是企業戰略定位和方向出了問題，財務顧問則認為公司缺乏財務控制，而人力資源專家看到的是企業的人才機制不合理。

關于個人價值判斷的觀念更是在很大程度上取決于我們所處的角色及對角色的定位和理解。有句話叫“屁股指揮腦袋”，說明人的看法往往受他所處位子的制約。例如：研發和銷售在企業中永遠是一對矛盾，一位研發主管認為：“前不久開發的一個新產品競爭力非常強，而銷售部門居然買不出去，銷售人員能力真不怎么樣。”而銷售經理則認為是產品推出時間晚，沒有什么鮮明的特色。后來，這位研發主管轉到營銷部門負責市場推廣，他對研發的看法就發生了很大的轉變，發現研發部門存在很多不顧客戶需求和競爭狀況開發產品的問題。

擺正自己的位子，準確定位自己的角色，是我們樹立正確觀念的首要環節，而角色定位的關鍵在于明確該角色是為誰服務的，需要履行哪些職責，完成哪些工作，需要提供什么樣的服務。所以，產品開發矩陣結構有效運行的關鍵是明確各自的角色及職責，并樹立相應的觀念，尤其是PDT經理、PDT代表和功能部門經理（FM）的角色。

PDT經理是一個跨部門的領導者，而不是研發部門的主管或項目經理。在傳統的產品開發項目組中，項目經理只是一個項目管理者和技術經理，只關注技術實現，其職責僅限于項目管理工作和各專業技術領域的協調。而PDT經理作為一個領導者，需要領導PDT這個跨部門團隊實現產品的業務目標，并確保從管理層獲得相應的授權和資源。PDT經理也需要組織開展技術實現和項目管理工作，而這兩方面的工作分別是由系統工程師（SE）和項目工程師（POP）這兩個角色具體負責。

PDT代表是PDT的核心組成員，完全代表相應的功能領域，而不是一個接口人。在PDT實際運行中，很容易出現的一種現象：相關職能代表尤其是營銷、服務代表認為只是在項目中配合協助一下，或者提前做些準備工作，這是典型的角色不到位的問題。PDT是業務團隊而不僅是技術團隊，除了技術領域的代表承擔起技術實現的工作外，相關職能代表也需要充分承擔該領域的業務活動，這些業務活動的有效開展對于產品能否取得市場成功具有直接的影響。漢捷咨詢在為企業提供研發管理咨詢過程中，經常發現很多新產品從特性實現和技術競爭力來說都很不錯，但正是因為營銷或服務工作不配套，或者沒有提前進行后面不斷的修修補補，導致產品不怎么成功。PDT代表既然完全代表功能部門，當然就需要在項目范圍內做出該領域的決策，而不需要再請示部門主管（FM），但他/她需要根據功能領域的標準、原則和規范做出決策，并且接受部門主管（FM）的監控和指導。

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部門經理（FM）的角色定位是矩陣結構運行中的重點和難點。容易出現兩種極端的觀點，一是既然是本領域的工作，就應該由部門經理決策和管理，二是既然把人派給了PDT經理，這部分工作就不是本部門的工作，可以撒手不管了。其實，在矩陣結構中，PDT團隊中各領域的工作仍然是各部門的工作，沒有派出的概念，這些工作由部門經理授權給PDT代表承擔并做決策，并由PDT經理統一指揮和管理，部門經理須避免直接管理，但對本領域的工作需要進行監控和指導。所以，部門經理對PDT的工作就存在既要管又要不管的矛盾處境中，這正是難點，解決辦法就是不直接管但間接管。當然，部門經理日常的主要角色是資源建設和提供者，關注本領域資源能力的持續提升。

另外，對于角色的定位和內涵，本身就存在我們怎么看的問題，這也是觀念的問題。在環境發生變化，我們的位子發生變化時，就需要轉變角色，進而轉變觀念。同時，我們還需要經常從不同的角色，從對方的角色來觀察和思考問題，即換位思考，以避免觀念的狹隘和偏差。