M公司是山東一家化學品公司，主要從事磷系阻燃劑、醫藥中間體、油水化合物等產品的研發、生產和銷售，客戶包括韓國三星、澳大利亞BISLEY、印度ANJAN、北京福潤達化工、廣州金發科技、浙江普洛醫藥等國內外企業。公司很重視研發和質量，強調快速響應客戶需求，公司自成立以來發展迅速，2008年預計銷售額6億多人民幣。

為了研究新市場，開發新產品，不斷規劃公司的核心業務及產品組合戰略，確保公司健康持續發展，公司設立了產品線經理，負責組織產品線調研、進行市場細分、編制產品開發計劃等，并成立了以董事長兼總裁領導下的市場集成委員會對產品規劃工作進行統籌領導：

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相應地，公司制定了新產品規劃和立項程序，如下：

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一旦產品立項后，會選拔產品經理（實際上為產品開發經理）負責該新產品的開發。

按照這么模式實施的近兩年中，產品線經理很多精力花在了產品維護和解決客戶使用中的問題方面，在市場調研方面雖然也投入了不少精力，但苦于沒有可以調動的資源，也缺乏相應的調研方法，獲得的市場及競爭信息和客戶需求還是很不充分。產品線經理提出希望營銷中心、事業部、技術中心等部門應該多提供信息，總裁也多次強調，但收效不大，提供的信息要么雜亂無章，要么應付了事，要么只是客戶的緊急要求，產品線經理感到很困惑。

在信息不充分的情況下，產品線經理編制下年度產品開發方案，交給委員會主任和成員審核，再交給董事長和董事會審批。后面有些新產品是按照開發方案立項的，更多的是根據已存在和臨時提出的客戶需求或競爭形勢的被動響應，感到產品組合不是依據規劃形成的，而是在不斷試錯中形成的。漢捷顧問在調研中，相關人員反映：

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?“哪些賺錢，我們就試著做什么，在浪費中成長，公司投入了60-70個產品，有70%是不成功的。發展史同時也是一部浪費史”

“目前只關心正在開發的新產品，以后開發什么和進入什么產品領域沒有規劃，公司沒有年度產品開發規劃”

“產品立項主要靠公司高層拍腦袋”

“上面（指領導）的信息比較多，感覺有市場就立項”

“有時候，下面認為哪個產品可能有市場，匯報給高層，同意了就開始做”

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公司一貫強調對客戶需求尤其是大客戶的需求高度關注和快速響應，甚至“就象拿到圣旨一樣”。兩年前，兩個大客戶提出希望M公司做一種醫藥中間體，因為該產品的國外供應商Y公司（專注于該類型的醫藥中間體，全球市場份額占60%左右）老供貨延誤且價格非常高。M公司高層感到這是一個機會，雖然難度較大且時間緊，但在一些新藥品上的用量很大，所以交待產品線經理和技術中心做了一些技術可行性分析后，就決定立項開發。開發過程中，發現遇到了一個很大的技術難題，時間比預期晚了很多，但M公司克服了重重困難，甚至春節期間大部分人員不休息，終于陸續交付產品給客戶，而且得到了客戶的高度認可。接下來，M公司加大了投入，但預計2008年該類產品只能帶來1千多萬的銷售額，而且利潤不高，因為Y公司在國內市場大幅度降價，而且發現不少新藥品已經開始采用另一種性價比更高的中間體了，該類產品的需求在下降。對于該類產品，M公司感到繼續經營前景堪憂，如果放棄又可惜，真不知如何是好！

在調研訪談中，漢捷咨詢也發現部分高層對產品規劃的作用和意義存在異議，如認為：“市場變化多端，的確很難看清楚，關鍵是如何快速響應。”、“沒有必要進行太多規劃，市場需要什么就隨時組織進行調研，然后開發”。營銷總監提到：“產品線經理拿著年度新產品開發計劃稿征求我們的意見，但新產品都沒有開發出來我們也不知道好不好賣啊，只能希望多做一些新產品出來盡量多一些好銷的。”

另外，公司的研發預算只是一個大類和幾個分類，沒有細節的內容，對于一些必要且需要花錢的項目只能臨時申請，如：“測試儀器，試驗環境等的投入沒有預算，需要了就打報告申請”、“了解市場信息需要一些外部資料費用，上面就會問為什么需要花這個錢，審批起來很麻煩甚至不批”。在這種預算機制下，很多事情做起來不僅耽誤時間，而且做不到位！

其實，M公司產品規劃面臨的問題在國內企業是很普遍的，雖然認識到規劃的重要性并努力探索做好規劃，但缺乏系統性的方法論。漢捷咨詢幫助國內步步高VIVO手機、英威騰電氣、三維通信等四十多家企業有效導入IPD體系中的市場管理（MM）流程和方法，大大提升了企業產品規劃的能力和水平！