第一部分：產品創新困局
??? 照明行業正處在一個產品更迭的階段，在這個階段，各種各樣的變化層出不窮。白熾燈自100多年前發明以來，直到上世紀70年代才迎來重大的改變，即節能燈的出現；而節能燈則發展了30多年即迎來LED照明的變革。
??? 中山市歐帝爾電器照明有限公司創建于2001年，是一家專業從事節能照明產品研發、生產和銷售的高新技術企業，是目前國內最具綜合競爭力的照明企業之一。公司旗下“ODEER歐帝爾”家居照明與“小器鬼”節能光源兩大品牌與產品群在國內負有盛明。
??? 眾所周知，由于節能燈含汞，報廢后破裂造成汞擴散到空氣中，危害人體健康，污染環境。而LED燈耗電僅為白熾燈的1/10，普通節能燈的1/6，耐用壽命可達5萬小時以上，而且由于LED沒有汞的有害物質，其組裝部件可以非常容易的拆裝、回收。 很明顯，傳統節能燈及白熾燈必然會被新一代LED燈所取代。
??? 2013底國家發改委發出通知：今后的綠色照明財政補貼將從熒光燈轉向LED等高效照明產品。有業內人士預計，室內民用領域的產品需求將逐步釋放，未來將會掀起一波LED產品進軍家庭的熱潮。
??? 據估計，2014年國內民用照明市場有4000－6000億人民幣規模，國外巨頭紛紛進入中國LED家用照明市場，如飛利浦、歐司朗等，國內廠商也不甘示弱，如歐普、佛山照明快速進入LED照明領域等。
??? 但LED照明已經不再是單純的照明了，擁有更多的電子產品屬性。首先，像電子產品一樣，LED照明同質化的步伐會更快，從產品上找差異化越來越困難;其次，電子產品的生命周期之短早已眾所周知，LED照明產品的生命周期是一樣的，甚至只有2-3個月的生命周期。
??? 對當前的照明行業品牌陣營而言，國際強勢品牌依然占據了金字塔頂端的位置。這些國際品牌一直以來立足于全球市場布局，所以近兩年他們在不斷布局上游技術和專利領域。
??? 歐帝爾電器照明公司自創立以來，在趙偉總經理帶領下，一直秉承開拓創新。節能燈多項產品擁有自主知識產權，并成為國家奧林匹克體育中心指定產品。公司產品獲得“國家免檢”資格。公司產品遠銷美洲、歐洲、澳洲、中東、東南亞、港澳臺等地。
??? 針對歐帝爾公司目前來說，如何從經營節能燈轉向LED燈，如何在如此強烈的競爭格局中勝出，這個非?，F實的問題擺在公司領導面前，要么隨著市場一起發展，要么被LED市場大潮所淘汰。盡快開發出LED節能燈是市場發展的形勢所迫，可以說是形勢所逼，也是順勢而為。
??? 為了開發出適銷對路的LED新產品，歐帝爾公司最近4年來通過獵頭公司招聘了4位研發總監。但后來到公司工作后發現，這些總監們在別的公司做得好好的，為什么到了歐帝爾帶領研發團隊，就開發不出在市場上適銷對路的LED新產品。是這些研發總監能力不行，還是公司的研發管理體系出了問題？
??? 歐帝爾公司人力資源副總吳仍康原來在步步高通信科技公司負責人力資源管理工作，他在與步步高通信公司老同事接觸過程中，了解到步步高通信科技公司2008年實施過IPD咨詢項目，此咨詢項目由深圳市漢捷研發管理咨詢公司郭富才資深顧問主持實施，咨詢后步步高產品創新管理取得了很大成就，按照產品開發項目管理模式，從BBK音樂手機成功研發出了VIVO智能手機，手機消費者從草根轉向白領人士，公司銷售收入從2008年的20億到2013年160多億。管理是相通的，歐帝爾是否可以學習電子通信企業的先進管理經驗，并應用到LED燈具研發管理中呢？
??? 一個企業發展到一定階段，引入外部咨詢力量是促使企業發展壯大、做強的外部動力，特別是新產品研發管理方面，由于我們國家工業化時間短，在這方面的經驗不足，深圳華為技術公司為了解決內部新產品開發經驗不足，1999年花費巨金聘請IBM咨詢顧問，對產品管理、組織管理、流程管理進行了重整，對華為技術公司從農村包圍城市、從中國走向世界起到了巨大的推動作用。
??? 歐帝爾公司吳仍康副總經理帶隊到深圳漢捷研發管理咨詢公司、深圳市特爾佳科技股份公司（漢捷公司咨詢客戶）、東莞長安鎮步步高通信科技公司進行了現場參觀考察，參加人員包括研發副總經理陳立等5位副總級人物。特爾佳、步步高通信科技公司分別就IPD咨詢項目范圍、咨詢項目組織管理、和咨詢項目取得的效果進行了交流。
??? 歐帝爾趙偉總經理專程驅車到深圳，和漢捷咨詢公司總經理胡紅衛先生、副總經理郭富才先生進行了面對面溝通，就目前照明行業從節能燈和LED照明轉換過程中，如何盡快開發出市場適銷對路的新產品有關困惑、如何獲得消費者有價值的需求、如何組織公司內部人員按照項目管理模式進行新產品研發的困惑進行探討。
??? 2013年7月，在趙偉總經理組織下，公司領導層決定在照明行業第一家啟動IPD咨詢項目。
??? 歐帝爾IPD咨詢項目由深圳漢捷市漢捷研發管理咨詢公司副總經理郭富才主持實施。
??? 顧問團隊進駐歐帝爾公司后，首先對公司研發管理現場進行了診斷，方式包括現場訪談、查閱項目文檔、現場走訪。顧問發現當前歐帝爾公司在研發管理方面存在問題,針對中國其它企業而言，具有普遍性，當然也是困惑歐帝爾公司不能及時向市場推出LED新產品的主要原因。
??? 顧問團隊調研診斷后，將當前歐帝爾公司研發管理現狀存在的問題分為4大類
??? 一、關于公司研發投資決策管理方面，顧問發現以下問題：
??? 1.?公司缺乏新產品投資決策評審機制，是銷售導向型，而不是市場導向型，項目立項隨意，銷售人員一個電話就立項開發，導致研發投入嚴重不聚焦，資源分散，沒有精品產品。 訪談時，員工反映說： “公司產品品種不斷增加，增加速度太快，2013年上半年就新增加了400多款新產品?！?/span>
??? 2.?由于缺少決策評審把關，產品上市隨意，大部分產品是在上市后才知道不行，而不是在公司研發過程中過濾掉不合適的產品項目。訪談時，員工反映說： “節能燈200多款，暢銷的也就是30－40款產品，導致銷售員經常沒有子彈，好容易有了子彈由于質量、或者上市晚等原因經常啞炮?！?
??? 二、在市場需求管理機制方面，顧問發現以下問題：
??? 1.?研發與市場脫節，對市場需求的把握不準確，或者在研發過程中需求改來改去。訪談時，員工反映說：“公司設了產品經理，設置了市場部，但沒有起到市場分析與產品定義的目的。因為市場部主要職責是產品推廣、廣告策劃，而不是市場分析的職能?！?“市場人員傳遞過來的需求，我們研發人員獲得的往往是緊急的、不全面的、模糊的需求描述，例如9月份要20款產品，分5－6個系列，搞好看點，便宜點，簡約一點。我們就按照這些模糊的需求想當然開發新產品，但開發出來說貴了，不好賣，但是貴多少，為什么不好賣，什么樣的好賣沒具體意見反饋。”?
??? 三、研發項目管理方面，顧問發現以下問題：
??? 1.?沒有將技術研發和產品研發相分離，而是將難點技術揉到產品項目中進行開發。訪談時，員工反映說：“邊做產品開發邊研究，時間不可控， 某款排氣燈，三年前提出要開發的，到現在沒有研發出來，因為電機技術儲備不夠?！??
??? 2.?缺乏并行工程，公司采用的開發模式是“拋過墻式”串行做事方式。訪談時，員工反映說： “研發前期不讓生產人員參與項目，試產的時候物料基本上都是加急的，電路板重復打樣，如一款吸頂燈，試生產和確認只有11天時間，前期沒有準備，只有加急物料趕進度?！?
??? 3.?缺少一套可執行的、統一的、結構化的新產品開發流程體系。實際執行的流程是在有經驗的工程師腦袋中，而且實際執行的是一個“丟三落四”的研發模式，沒有按照“端到端”、“全流程”思想進行產品研發管理。訪談時，員工反映說： “設計人員喜歡單打獨斗，按照自己的方式設計出來的東西不具備可制造性，如某產品裝電機的4個孔，一個孔打不進螺絲，只能打膠，原先1小時可以生產4個，現在一個都不到，而且不能維修。”? “在研發項目中，沒有將生產、工藝工程等相關領域工作納入到統一流程中 ，產品定型后才通知工程、生產、PMC等人員?！?
????四、產品開發過程中團隊管理方面，顧問發現以下問題：
??? 1.?缺少職業化的、“端到端”管理的項目經理。訪談時，員工反映說： “項目經理是在技術部門內部找人承擔，主要是技術工程師兼職做項目經理，其它部門人員又不聽他的招呼，所以導致團隊力量不強，產品項目的成功往往壓在一個人身上，到了試產還是一個人在推。”
??? 2.?產品開發團隊往往是由技術人員組成的，而不是跨部門的團隊人員組成。訪談時，員工反映說：“新產品開發就是研發部門一個部門的事情，其它部門就是配合，其它部門人員從來沒有參加過任何形式評審會，研發部門單打獨斗方式做產品開發。”