? ? 在企業中經常出現這種場景：企業的新產品開發路標制訂，公司總經理往往下達給研發副總來完成；公司的年度新產品開發計劃，也是研發副總來負責制訂；新產品開發上市成功了，是研發副總的功勞；新產品開發失敗了，板子也會打在研發副總的屁股上。總而言之，公司的新產品開發的事情，就是你研發副總的事情，就是你研發部門的事情，其它部門只是幫助你研發部門做事情。

??? 所以，中國絕大多數的企業在實際的運營中，評價研發組織績效最核心的考核指標是新產品的成功上市率，似乎一個新產品能否最終走向市場，成也研發部門，敗也研發部門。

??? 事實果真如此嗎？

??? 案例一：湖南株州的太子奶是兒童乳酸菌飲料市場占有率排首位的公司。但由于公司產品結構單一，市場份額不斷被娃哈哈公司蠶食。為了重振市場，公司投入巨資，研發人員全力打造出了一款新型的兒童乳酸菌飲料，命名為“爽優優”。這款新產品開發出來后，在內部的評審中深受大家的好評，口感好、質量優，且被評為該年度公司的優秀研發項目獎。這么好的一款產品，在內部獲得殊榮后，就被“束之高閣”，直到娃哈哈的“爽歪歪”廣告鋪天蓋地，太子奶的人才發現這款產品本是我們首研成功的，怎么是娃哈哈賺得缽滿盆滿呢？后來公司內部檢討：為什么我們起了個大早，卻趕了個晚集？原因卻是：企業老板口頭向營銷副總交待要把“爽優優”盡快推向市場，后來由于工作繁忙，也沒有再進一步跟蹤此事。營銷副總也口頭向營銷人員說要推“爽優優”，但既沒專人負責，也沒有具體的推廣措施。加之銷售人員認為新產品不好賣，也沒什么積極性，最終此事不了了之……

??? 從這個案例可以看出，新產品能否成功上市，和營銷體系是否積極推廣有很大的關系。

??? 案例二：2004年，惠州TCL集團收購法國的湯姆遜集團，開始了TCL真正意義的全球化戰略。僅僅過了兩年，2007年4月，TCL集團公告稱巨虧19億人民幣，主要原因是TCL多媒體(TMT)歐洲彩電業務設備和歐洲市場本身虧損所致。人們會問，明知道湯姆遜財務狀況極差，TCL為何要花巨資接手這塊燙手的山芋呢？

??? 2004年TCL在其收購買湯姆遜的公告這樣寫到“公司合并后，仍將會沿用雙方的原有品牌，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐洲市場以湯姆遜品牌為主，在北美以湯姆遜原有的RCA品牌為主。同時，并購后的TCL－湯姆遜電子有限公司可以利用湯姆遜已有的34000余項彩電專利；1000多名員工的研發隊伍，通過其全球六大研發中心，合理分配資源，從而提升核心技術的積累。”

??? 2010年，歷經失敗的磨難而后重振雄風的TCL在檢討其國際化首戰為什么會失敗，董事長李東生先生這樣說到：當初之所以要收購湯姆遜，是因為其是傳統CRT電視全球研發鼻祖，擁有CRT行業最多的專利及最龐大的研發團隊。李東生也知道傳統CRT終有一天會被液晶等離子取代，但他預計在歐洲市場至少到2008年前還是CRT的市場。但沒想到，從2005年下半年開始，以三星為代表的液晶平板電視開始大幅取代傳統CRT電視，而TCL集團在平板電視方面的核心技術甚少。也就是說，在TCL并購過來可以利用的34000余項彩電專利中，符合市場需求趨勢，擁有生命力的專利技術并不多。這直接導致了TCL集團在歐洲市場的滑鐵盧。

??? 從這個案例中可以看出，一個新產品的成功，是和產品所用的技術生命周期密切關聯的，如果技術生命周期在衰退期，產品生命周期也將進入衰退期。為避免新產品開發所使用的技術為衰退期的技術，需要我們市場管理團隊的人員對市場進行詳細的分析和調研，不僅要對宏觀政策、競爭對手、客戶信息進行調研，而且要對技術發展趨勢進行細致的研究，不管是購買還是開發產品、技術，我們都要避免使用或者購買衰退期的技術。

??? 加拿大的羅伯特·G·庫柏先生在其的《新產品開發流程管理（第三版）》中，曾就新產品開發失敗原因歸納如下，從下圖中可以看出，市場分析不充分導致新產品開發項目失敗是第一首因。

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??? 漢捷研發管理咨詢公司在長期調研中也進一步驗證了庫柏先生的結論。決定一個新產品最終能否成功上市，不僅僅與產品的技術實現相關，起決定意義的是產品的市場分析是否充分、產品定位是否準確、營銷策略是否有效等。新產品開發，看起來是個技術開發的活動，實質是產品經營的活動。