持續(xù)進(jìn)行管理變革，越來越成為很多企業(yè)經(jīng)營管理過程中的主旋律，從組織變革、流程再造、人力資源變革，到IPD變革、LTC變革、供應(yīng)鏈整合，各種變革項(xiàng)目層出不窮，有很多成功的突破，也有不少失敗的教訓(xùn)。

在長期幫助企業(yè)管理變革的實(shí)踐中，漢捷咨詢認(rèn)為管理變革一方面要堅(jiān)持推動業(yè)務(wù)發(fā)展，解決影響業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸性問題，另一方面變革的方向是按照集成（Integrated）的思想打造流程化組織，所以在過去19年中，漢捷幫助了眾多的企業(yè)實(shí)施IPD變革，而最近幾年也幫助不少企業(yè)開展DSTE(Develop Strategy To Execution,開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行)變革，提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力，而且越來越相信一個趨勢——DSTE是企業(yè)下一個變革的重點(diǎn)。

其實(shí)，企業(yè)從小到大都有自己的戰(zhàn)略，只是在不同的發(fā)展階段，以及面臨不同的外部環(huán)境下，企業(yè)所需的戰(zhàn)略形式與支撐的戰(zhàn)略管理方法不一樣，對此漢捷咨詢認(rèn)為可以劃分為三個階段：

第一階段：戰(zhàn)略是老板拍腦袋拍出來的

一般是企業(yè)創(chuàng)業(yè)或發(fā)展初期階段，市場及產(chǎn)品的發(fā)展方向基本上是創(chuàng)始人或老板直接提出，也親自指揮大家去執(zhí)行。老板最了解情況，而且擔(dān)負(fù)著公司生死存亡的責(zé)任，公司需要面向一個大致的方向不斷探索，老板拍腦袋的做法恰恰是最合適的。這個階段，公司往往沒有書面化的戰(zhàn)略，而且也不需要繁文縟節(jié)，老板帶領(lǐng)大家不斷進(jìn)行機(jī)會判斷和調(diào)整，如果試錯后形成的商業(yè)模式是可行的，公司可以進(jìn)一步發(fā)展，反之創(chuàng)業(yè)失敗。

第二階段：戰(zhàn)略是研討與整理出來的

一般在企業(yè)發(fā)展期或具備相當(dāng)規(guī)模的時候，表現(xiàn)為三個方面的管理特征，一是組織上是典型“分頭行動，集中開會”的方式，缺乏有效的團(tuán)隊(duì)組織方式，二是流程上往往只有簡要的制度或程序文件，沒有正式的流程，三是從結(jié)果上通常會形成戰(zhàn)略規(guī)劃文件，但大家還是感覺戰(zhàn)略若有若無、不清不楚，連公司高層都經(jīng)常說“公司戰(zhàn)略不明確”、“缺乏戰(zhàn)略路徑”等，下面則更不知道公司戰(zhàn)略為何物。

國內(nèi)絕大多數(shù)規(guī)模化企業(yè)處于這一階段，包括各行業(yè)里的很多頭部企業(yè)。為什么很多發(fā)展很不錯的企業(yè)，戰(zhàn)略管理還處于比較粗放的階段？漢捷咨詢認(rèn)為這與企業(yè)面臨的外部環(huán)境是直接相關(guān)的。在相當(dāng)長一段時間里，中國經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展階段，企業(yè)只要選擇合適的機(jī)會，加上先發(fā)優(yōu)勢或高強(qiáng)度的戰(zhàn)略投入，就能快速發(fā)展，所以企業(yè)不需要精心設(shè)計戰(zhàn)略，只需要大方向明確就可以了。

當(dāng)然，這種機(jī)會主義的戰(zhàn)略模式也會給企業(yè)帶來損失甚至災(zāi)難，如最近報道北大方正集團(tuán)宣布破產(chǎn)，其背后原因就是戰(zhàn)略上盲目擴(kuò)張，缺乏戰(zhàn)略管控。另外，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，既定的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)無法有效轉(zhuǎn)化為行動方案，戰(zhàn)略得不到有效落地，運(yùn)營效率低，經(jīng)常犯錯甚至要推到重來，就像1998年IBM調(diào)研診斷后評價華為當(dāng)時的狀況：“沒有時間一次把事情做對，卻有時間一錯再錯”。

同時，我們應(yīng)該看到中國經(jīng)濟(jì)乃至全球經(jīng)濟(jì)增速明顯放緩，各行各業(yè)的競爭更趨激烈，如新能源行業(yè)中的充電樁業(yè)務(wù)，參與競爭的具有一定規(guī)模的公司竟然達(dá)到308家。國家早在2017年就提出企業(yè)要從高速發(fā)展階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，漢捷咨詢認(rèn)為其中的關(guān)鍵是企業(yè)要從機(jī)會成長模式轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰Τ砷L模式，而首要的就是戰(zhàn)略能力的提升。

第三階段：戰(zhàn)略是設(shè)計并迭代出來的

企業(yè)經(jīng)歷了機(jī)會擴(kuò)張的發(fā)展階段后，面對日趨嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和越來越復(fù)雜的競爭狀況，必須精心設(shè)計戰(zhàn)略，并通過高效的執(zhí)行，才能建立競爭優(yōu)勢，在眾多競爭者中脫穎而出。這要求企業(yè)不僅采用系統(tǒng)的方法進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計，而且需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度計劃與行動，并通過戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)貫徹落地，即形成從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的端到端過程。

當(dāng)然，戰(zhàn)略設(shè)計出來后，不是一成不變的，事實(shí)上戰(zhàn)略一旦進(jìn)入執(zhí)行過程，就需要不斷調(diào)整了，尤其當(dāng)今企業(yè)面臨VUCA(volatility, uncertainty ,complexity ,ambiguity,即易變性，不確定性，復(fù)雜性，模糊性）的外部環(huán)境，戰(zhàn)略管理必須是一個動態(tài)的過程，而戰(zhàn)略本身是在不斷迭代調(diào)整中形成的。

從戰(zhàn)略研討與整理階段，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略設(shè)計與執(zhí)行迭代的戰(zhàn)略模式，構(gòu)建端到端的DSTE管理體系，是一場涉及到整個公司的管理變革，主要包括戰(zhàn)略流程再造、戰(zhàn)略組織變革、戰(zhàn)略績效管理變革，即企業(yè)績效管理（EPM）變革。?

從流程角度，從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）流程，包括四大步驟，形成了企業(yè)的“戰(zhàn)略與運(yùn)營流”或“戰(zhàn)略管理流”，如下圖：

DSTE流程不僅實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的滾動迭代過程，而且把企業(yè)原來相對松散、割裂的戰(zhàn)略管理活動集中起來，形成一個有機(jī)的整體。如同IPD實(shí)現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，而DSTE“戰(zhàn)略管理流”是管理的“IPD”流程，其把各職能部門（戰(zhàn)略、HR、財經(jīng)、運(yùn)營、質(zhì)量等）的管理活動實(shí)現(xiàn)了有機(jī)的集成與協(xié)同。

戰(zhàn)略組織變革的重點(diǎn)是建立戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)(主要包括戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、職能戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)),而且實(shí)現(xiàn)這些團(tuán)隊(duì)的常態(tài)化運(yùn)作。

“?戰(zhàn)略管理流”也是落實(shí)戰(zhàn)略的組織績效管理流程，組織績效管理與計劃監(jiān)控管理、預(yù)算管理相結(jié)合，構(gòu)成了企業(yè)績效管理（EPM），所以建立企業(yè)績效管理（EPM）系統(tǒng)不僅是加強(qiáng)組織績效管理和個人績效管理與戰(zhàn)略的連接，而且是與業(yè)務(wù)計劃運(yùn)行監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控緊密融合的過程。這一過程涉及大量數(shù)據(jù)與信息的處理，企業(yè)還需要導(dǎo)入EPM數(shù)字化解決方案。

綜上，DSTE戰(zhàn)略管理變革是企業(yè)面對更加嚴(yán)峻、更加復(fù)雜的外部環(huán)境下，整體上實(shí)現(xiàn)集成化、動態(tài)化、數(shù)字化運(yùn)作的轉(zhuǎn)變過程。如果說以往的管理變革重在重塑創(chuàng)新價值流、營銷價值流、供應(yīng)鏈價值流、人力資源價值鏈等，那么，DSTE管理變革重塑的就是企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)價值流”，從而使企業(yè)在未來白熱化的競爭中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。