在DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行，Develop Strategy To Execution）體系中，企業(yè)績效管理（EPM）系統(tǒng)扮演了戰(zhàn)略執(zhí)行手段的關鍵角色，如下圖：

其中，績效管理體系（包括組織績效、個人績效與項目績效）是企業(yè)績效管理（EPM）體系的基礎內(nèi)容。為了使績效管理高效運行，真正承載戰(zhàn)略落地的功能，不僅需要建立相應的績效管理組織與流程/制度，還需要建立績效管理軟件系統(tǒng)（或績效管理數(shù)字化平臺），以支撐績效管理運行中大量的數(shù)據(jù)存取、信息處理和輔助決策。漢捷咨詢在長期戰(zhàn)略管理咨詢實踐中，開發(fā)了HIWIN-EPM績效管理軟件平臺（其框架如下圖），能夠幫助企業(yè)大幅度提升績效管理水平和戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

具體而言，通過漢捷HIWIN-EPM績效管理解決方案，有效攻克了戰(zhàn)略落地的三大難題：

一、戰(zhàn)略解碼效果不佳、效率低下

目前大多數(shù)公司的戰(zhàn)略解碼（或戰(zhàn)略分解）主要經(jīng)過戰(zhàn)略研討會、年度經(jīng)營會議討論后，通過MS-Office等單機辦公軟件整理完成，信息無法結構化，無法集成共享，分解不合理、不充分，效率低下，其實并沒有真正完成戰(zhàn)略解碼的過程。突出表現(xiàn)為：

u?上下沒有對齊：公司KPI方案沒有層次分解下去，或者下面選取的KPI與戰(zhàn)略脫節(jié)。公司級重點工作沒有層次分解，各組織沒有識別自身重點工作并進行分解；

u?橫向無法協(xié)同：KPI目標設立沒有體現(xiàn)橫向關聯(lián)性，重點工作更無法橫向部門溝通、分解與協(xié)同。

二、績效管理過程薄弱

很多公司在推行績效管理時，往往只是局限于前面設立一下粗放的績效目標與后面的打分考核，過程中主管、員工忙于日常工作，績效管理變成了游離于業(yè)務過程之外的一件事情，績效過程管理薄弱，或者流于形式，主要表現(xiàn)為：

u?績效計劃：沒有KPI數(shù)據(jù)庫可以參考，難以找到以往的績效數(shù)據(jù)，需要確定哪些重點工作目標更是靠拍腦袋，往往拿一些臨時性的工作或例行性的工作定目標。橫向需要配合的重要任務包括一些關鍵項目的工作，很少體現(xiàn)在績效計劃中。在績效目標制定過程中，上下級之間缺乏溝通；

u?績效輔導：績效計劃一經(jīng)制定，常常就放在一邊了，上下級還是按照平時的習慣和節(jié)奏開展工作，目標導向不明顯，難以跟進與督促下屬工作，工作效率不高，有問題得不到及時解決；

u?績效考核與反饋：無法及時獲得KPI數(shù)據(jù)，靠人工統(tǒng)計打分，要么沒有橫向評價要么收集橫向評價的意見困難，考核等級拉不開差距，考核反饋缺乏跟蹤記錄；

u?結果應用：考核信息散亂，考核結果難以統(tǒng)計，難以分布控制和回溯，年度評定方法不明確，與薪酬掛鉤不清晰。

三、戰(zhàn)略績效監(jiān)控不足

企業(yè)雖然在做績效管理，但戰(zhàn)略目標與年度經(jīng)營目標完成情況不清楚。通常是各部門績效考核不錯，但公司經(jīng)營目標完成很不理想。存在十幾個甚至更多的獨立的統(tǒng)計報告系統(tǒng)、電子表格、數(shù)據(jù)庫，得出的結論五花八門，數(shù)據(jù)冗余、不準確。

對于年度重點工作，因為分解不到位和無法跟蹤監(jiān)控，無法掌握整體執(zhí)行情況，通常是被各個部門放在一邊，進展緩慢，加上受到短期業(yè)務工作的沖擊，導致重點工作完成很不理想。

用于戰(zhàn)略績效監(jiān)控和過程績效計算的基礎數(shù)據(jù)薄弱，沒有對相關數(shù)據(jù)進行識別和定義，也沒有與其它業(yè)務信息系統(tǒng)（如ERP系統(tǒng)）形成關聯(lián)，缺乏數(shù)據(jù)管理和治理。

作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的IT使能器，HIWIN-EPM績效平臺基于BSC（平衡計分卡）、BEM（業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行模型，Business Strategy Execution Model）業(yè)界最佳戰(zhàn)略解碼方法論，總結了漢捷咨詢長期在戰(zhàn)略管理（包括績效管理）的實踐經(jīng)驗，借鑒了國際領先平臺（如ORACLE EPM平臺）框架思路，其先進性和實用性得到了多家企業(yè)高層的充分認可！