一、項目背景
南京埃斯頓公司成立于1993年，是一家集研發、生產、銷售為一體的高科技企業。公司現有員工700人，2011年實現年產值5.5個億。
公司年產全數字交流伺服系統10萬臺套、1萬臺數控系統、1萬套鍛壓機床電液伺服閥組 。可為用戶提供包括從方案設計到控制系統、伺服系統、液壓系統、電氣控制柜的完整解決方案，讓機械設備制造商在“一站式”服務模式下，免除在自動控制方面所有的后顧之憂。
公司為江蘇省高新技術企業，鍛壓機械控制和功能部件分標委會。同時，成為江蘇省交流伺服工程技術研究中心、鍛壓機械數控系統工程技術研究中心。公司設有博士后工作站，并承擔多個重大的科技攻關項目，主要有：2006年承擔江蘇省重大成果轉化項目，2011年承擔國家863計劃項目、2011年承擔國家重大專項項目。
二、引進IPD咨詢的原因及咨詢項目情況
為了解決公司發展過程中在產品研發方面遇到的迫切問題，提升研發管理及產品創新能力，埃斯頓公司經過對國內外研發管理咨詢機構的比較，2010年8月選擇漢捷作為咨詢方，引入了研發管理體系調研項目，并就研發缺少規劃路標指引、缺少團隊作戰的機制、開發周期長、返工多、走向市場發現有許多質量問題、新老員工出現斷層，新員工成長慢、缺少一套行之有效的研發管理體系、研發自動化工具不足等問題進行詳細的分析。2011年8月，時隔IPD調研項目完成一年之久，埃斯頓公司經過再三考慮，在自身根據IPD的理論摸索了一年后，依然選擇了漢捷公司，作為IPD咨詢方。主要涉及的模塊如下：
? ? ? ? ? 基于業務戰略設計公司/研發的組織架構
– ? ? ?業務戰略及業務模式梳理、明確業務KRA及KPI
– ? ? ?設計埃斯頓跨部門組織結構（產品線+能力線)
– ? ? ?跨部門團隊（IRB、IPMT、PMT）運作規范
– ? ? ?開發團隊角色和職責說明
– ? ? ?跨部門團隊引導?
? ? ? ? ? 建立需求管理、產品開發流程體系及相應的團隊模式
– ? ? ?需求管理（OR）流程設計及實施輔導
– ? ? ?產品開發流程（IPD）設計及實施輔導
– ? ? ?構建研發團隊及運作機制
– ? ? ?建立各功能領域CMMI子流程（包括軟件、硬件、結構、測試、配置管理等）
– ? ? ?研發項目管理體系設計及輔導實施
– ? ? ?研發IT規劃及選型輔導
– ? ? ?IPD DRY RUN實戰演練?
? ? ? ? ? 建立技術開發、預研及CBB體系
– ? ? ?技術開發（預研）流程體系及實施輔導
– ? ? ?CBB體系建立及實施輔導
– ? ? ?CBB管理體系指南V1.0（（含組織、團隊、角色、職責、度量）
– ? ? ?CBB優先庫建立及實施輔導?
? ? ? ? ? 建立研發績效與激勵體系
– ? ? ?研發團隊激勵制度設計
– ? ? ?跨部門團隊管理制度
– ? ? 績效管理體系設計及輔導實施 ??
三、核心問題?
1、市場調研不充分，產品研發需求信息不充分、不具體,導致在研發過程中頻繁需求變更,客戶對產品的需求總是變來變去，甚至產品上市之后，還發生需求變更的問題。
2、跨部門、尤其是跨事業部溝通困難：生產、中試、采購都是運動控制事業部管轄，需要他們配合的時候，總是不能夠得到積極的響應，很難推動,另外,中試部參與項目開發任務時間太晚，許多質量問題無法測試出來。?
3、沒有相關的技術積累，沒有進行技術預研，對我們來說完全是全新的產品和技術，由于產品線的產品規劃和技術規劃沒有做，相關的產品開發具有很大的差異性，CBB體系沒有建立。
4、沒有真正意義上的組織或部門來承擔產品規劃的職責；沒有部門負責產品開發全流程的管理； 開發團隊中沒有人對項目的成敗負責。?
5、公司在研發方面的考核比較單一，基本上就是進度，所有的考核都圍繞著進度；激勵方式也比較單一，考核結果的應用要等到年底獎金發放，另外也缺乏非物質方面的激勵措施。?
四、項目效果
IPD體系目前剛剛推行，取得了一定的效果：
1. ? 推行產品線運作模式，PDT對產品的成功上市負責
建立了伺服和鍛壓兩條產品線,并建立了常設PDT,對產品上市的成功負責；
制定出完整的產品線規劃和項目任務書，有效引導產品開發；
產品規劃和需求管理有專門的團隊來執行,產品前期的輸入更加明確；
加強了產品質量保證環節，比如：測試更加專業、評審規范化、設置PQA、建立新物料認證規范。
2. ? 項目管理更加規范化、模板化
對于項目進度、成本、質量的控制有了較多的手段和方法；
項目管理流程不再是一個研發流程，而是一個從市場來、到市場去的端到端流程；
項目過程中決策評審和技術評審均有效運作，跨部門的例會、決策評審已經例行化；
跨部門的項目團隊工作效率有了明顯的提升。
3. ? 研發人員對新的績效管理方法認同度顯著提高
由直線職能式考核到雙線考核，由職能驅動轉變成事件驅動評價；
研發人員工作的明確性、責任性和激勵性都明顯提升；
提高了考核的透明度，考核結果的合理性；
4. ? 技術開發流程和CBB體系的建立，提高了開發效率
產品開發與技術開發未分離的問題得到解決；
各產品開發團隊不能共享平臺的問題通過CBB已經解決；
預研部的成立，促進了公司整體技術研發能力的提升；
技術開發流程的建立，大幅縮短了開發周期，產品上市的進度提前約30%左右；
通過器件優先庫的建立，提高研發效率。
5. ? IT工具使IPD流程真正落地并固化
自主規劃并根據IPD思想開發的IT得到應用；
通過IT工具，研發人員可實時查看項目進度，以及所需要的文檔；
IT固化了IPD的許多模板，比如項目總體計劃，績效計劃，項目總結等；
IT工具解決了不同部門的資料共享問題。