一、第一期咨詢項目-行業龍頭企業的再次飛躍

中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司初創于1980年1月，目前是全球最大的集裝箱研發制造企業。中集集團于1993年在深圳證券交易所上市，截止2004年底，市值達224億，集團總資產169億、凈資產75億元，在國內和海外擁有30余家全資及控股子公司，員工超過28000人。 自1996年以來，中集集團的集裝箱產銷量一直保持世界第一，目前國際市場份額超過50%，中集集團在集裝箱行業確立了世界級地位。

集團旗下新會中集集裝箱有限公司成立于1996年。至2004年，員工5000余人，年產值超過3億美元。十年來，新會中集作為中集集團最重要的研發生產基地，發展步伐迅速而穩健。特別是因應中集集團戰略發展三部曲的需要，中集集團和新會中集的相關領導認識到：在中集集團做傳統集裝箱（干貨箱和冷藏箱，以制造為主）已經做得非常好的情況下，要發展和創新，要開發新產品（特種箱和新材料），研發就非常關鍵。通過提升特種箱、新材料的研發能力對于中集集團和新會中集繼續保持在行業內的競爭優勢，具有相當重要的作用。

于是在集團總部高層領導的強力支持下，決定首先選擇新會中集作為提高研發管理水平的試點排頭兵，同時新會中集高層管理人員也意識，作為一家國際化的企業，引入先進的研發管理思想的迫切性和重要性，在中集總部和新會中集高層的共同評估下最終選擇了漢捷研發管理咨詢公司作為其合作伙伴，幫助其提升研發管理能力。

二、核心問題

中集集團項目于2005年5月18日正式啟動，利用三個月的時間幫助新會中集設計基于集成產品開發（IPD）思想的研發管理體系，梳理、設計優化產品開發流程與項目管理體系，有重點地解決研發人力資源管理中的研發人員素質模型及招聘管理、研發人才培養機制的問題。

1、特箱/新材料的開發模式基本參照標箱產品的開發模式。由于標/特箱的研發深度完全不同，所以導致特箱/新材料的開發穿上了一雙不合腳的“鞋”；

2、對于特種箱的開發，僅定義了流程中的控制點，缺乏關鍵活動/關鍵事件的定義（模具設計、采購參與）；

3、現有ISO9001流程是粗線條的，無法有效地指導新產品的開發，無法體現：什么人什么時候做什么事情，以及如何做的問題？

4、產品開發過程缺乏項目管理。項目計劃太粗，沒有分層分級，關鍵活動/事件沒有體現，無法指導開發工作；項目長期處于救火狀態，缺乏對項目整體狀況的跟蹤；項目計劃僅在研發內部，無法與采購、生產、運輸、市場等環節有效溝通。沒有項目總責任人，各部門的配合基于經驗和事件驅動；知識/經驗基本存在于個人腦海中，沒有系統的加以整理和分析，無法在組織內實現共享，以達到個人能力向組織能力的轉化。

5、研發人才流動較大。留下的員工缺乏積極主動。新進人員成長緩慢。?

三、項目效果

1. ?產品開發流程更為規范、順暢，項目管理水平有所提高

各級產品工程師/各職能部門建立起端到端的、市場導向的產品開發流程意識，明確了各自在產品開發中的職責。

在自主開發型產品開發中，市場信息的收集與分析、需求的挖掘與變更管理工作在流程中得到了固化與規范，大大的推動了新箱種的開發市場準確性。

新產品開發工作的計劃性、前瞻性得到了加強；特別是跨部門的配合，由于有了項目計劃的保證，使得參與人員的配合更加順暢。當然這方面能力的提高也依賴于項目經理人員的個人能力提升。我們相信，隨著時間的積累，項目計劃的作用會體現的更加充分。

2. ?技術評審的有效性得到加強

以前產品開發沒有區分客戶驅動或是自主開發，在評審時的針對性不強。客戶驅動型產品只需要滿足特定客戶的需求，而自主開發型產品沒有特定的客戶，在設計時需要更多的發掘市場需求共性，導致在技術評審時，側重點也有所不同。有針對性地技術評審要素無疑改善了評審的有效性。

3. ?理順了產品決策組織和開發組織的運作機制

組建了跨部門的產品管理團隊和產品開發團隊，共同為產品開發的成功負責；為不同類型的產品開發，不同的產品開發流程，建立起了相應的跨部門團隊。為開發組織的溝通協調，建立了規范的溝通機制。

四、第二期咨詢項目-構建車輛產品平臺體系

中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（http://www.cimc.com/ ，簡稱：中集集團）初創于1980年1月，最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資組建，是中國最早的集裝箱專業生產廠和最早的中外合資企業之一。集團致力于為現代化交通運輸提供裝備和服務，主要經營集裝箱、道路運輸車輛、機場設備制造和銷售服務。

專用車產業是中集集團目前所確立的重點發展業務，目標是“為全球市場提供一流的陸路運輸裝備和服務”，同時推動中國公路運輸裝備的現代化。當前，中集專用車產業正進入了一個以提升實力為核心的規模擴張階段。經國家工商總局核準成立的中集車輛集團，利用其在管理、技術、品牌和規模經營等方面的優勢，通過收購兼并和投資建設的方式，整合行業資源，實現規模性擴張，建立起覆蓋北美及中國的華中、華東、華南、華北、西北、東北等區域的10個生產基地，形成中美互動、分布合理、互為支持的產業格局和年產10萬輛各類專用汽車的生產規模。

但是，由于擴展比較快，各下屬企業一直存在各自為政的弊端，體現在產品管理上，在集團層面就缺乏有效的系統性管理機制。比如產品命名規則和編號在集團內部不統一，每個企業各有一套，對集團系統整合產品數據信息、產品信息平臺共享帶來障礙。各企業已經在做一些共享件的識別、整理、運用工作，但缺乏相關的規定，整體來看平臺管理工作不規范、隨意性比較大。

經過前期中集集團有關領導和漢捷咨詢顧問的多次溝通，為了改進集團的產品管理體系，并在整個集團和下屬企業之間在產品管理方面達成共識，建立更為緊密的聯系，中集最終決定由漢捷咨詢幫助集團打造專用車輛產品平臺管理體系。?

五、核心問題

集團化產品開發必然是基于平臺開發的，只有采用平臺化開發模式，整合集團各下屬車輛企業的研發資源，形成各企業協同研發的局面，中集集團才能真正成為國內專用車、特種車生產領域的“航空母艦”，而不是由若干企業簡單捏合的“艦板群”，才能充分發揮集團化經營的規模優勢。

盡管在平臺化開發方面做了很多探索，但中集集團并未真正形成平臺化開發模式，下屬車輛企業各自為戰的情況還比較明顯，各企業之間車型不統一、零件不通用的情況還很普遍。

1、未建立起跨企業共享的產品平臺，集團各下屬企業“各自為政”的情況還很明顯，如集裝箱半掛車，在各企業內部很多零部件是通用的，但跨企業基本不能通用，深圳專用車的訂單委托揚州通華生產，零部件基本要從深圳運送過去，而不能共享揚州通華的零部件。

2、未形成系統性的產品平臺管理機制，產品平臺建設缺乏必要的配套管理制度保障。例如，產品經理制已在集團推行，也在混凝土攪拌車產品平臺建設方面取得了明顯的成績，但后續怎樣保證產品平臺的一致性，缺乏配套制度。

3、未建立起產品平臺管理度量指標體系，缺乏有效的數據和指標來指導日常工作；未建立起根據數據評估產品平臺管理水平、發現并解決問題的機制。?

六、項目效果

通過在集團層面加強產品平臺建設工作，有效地整合了下屬企業的開發、制造能力，同時又凸顯企業對一線市場的把握能力。為集團內企業間的協同開發打下了基礎，并進一步在快速響應區域市場、減少物流成本、協同采購，從而降低整車成本方面提升了競爭優勢。

為中集未來的產品開發和管理模式提出了持續改善和提升的整體規劃，為集團未來的發展打下了堅實的基礎。