一、第一期咨詢項目-行業(yè)龍頭企業(yè)的再次飛躍
中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司初創(chuàng)于1980年1月,目前是全球最大的集裝箱研發(fā)制造企業(yè)。中集集團于1993年在深圳證券交易所上市,截止2004年底,市值達(dá)224億,集團總資產(chǎn)169億、凈資產(chǎn)75億元,在國內(nèi)和海外擁有30余家全資及控股子公司,員工超過28000人。 自1996年以來,中集集團的集裝箱產(chǎn)銷量一直保持世界第一,目前國際市場份額超過50%,中集集團在集裝箱行業(yè)確立了世界級地位。
集團旗下新會中集集裝箱有限公司成立于1996年。至2004年,員工5000余人,年產(chǎn)值超過3億美元。十年來,新會中集作為中集集團最重要的研發(fā)生產(chǎn)基地,發(fā)展步伐迅速而穩(wěn)健。特別是因應(yīng)中集集團戰(zhàn)略發(fā)展三部曲的需要,中集集團和新會中集的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到:在中集集團做傳統(tǒng)集裝箱(干貨箱和冷藏箱,以制造為主)已經(jīng)做得非常好的情況下,要發(fā)展和創(chuàng)新,要開發(fā)新產(chǎn)品(特種箱和新材料),研發(fā)就非常關(guān)鍵。通過提升特種箱、新材料的研發(fā)能力對于中集集團和新會中集繼續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢,具有相當(dāng)重要的作用。
于是在集團總部高層領(lǐng)導(dǎo)的強力支持下,決定首先選擇新會中集作為提高研發(fā)管理水平的試點排頭兵,同時新會中集高層管理人員也意識,作為一家國際化的企業(yè),引入先進(jìn)的研發(fā)管理思想的迫切性和重要性,在中集總部和新會中集高層的共同評估下最終選擇了漢捷研發(fā)管理咨詢公司作為其合作伙伴,幫助其提升研發(fā)管理能力。
二、核心問題
中集集團項目于2005年5月18日正式啟動,利用三個月的時間幫助新會中集設(shè)計基于集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)思想的研發(fā)管理體系,梳理、設(shè)計優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理體系,有重點地解決研發(fā)人力資源管理中的研發(fā)人員素質(zhì)模型及招聘管理、研發(fā)人才培養(yǎng)機制的問題。
1、特箱/新材料的開發(fā)模式基本參照標(biāo)箱產(chǎn)品的開發(fā)模式。由于標(biāo)/特箱的研發(fā)深度完全不同,所以導(dǎo)致特箱/新材料的開發(fā)穿上了一雙不合腳的“鞋”;
2、對于特種箱的開發(fā),僅定義了流程中的控制點,缺乏關(guān)鍵活動/關(guān)鍵事件的定義(模具設(shè)計、采購參與);
3、現(xiàn)有ISO9001流程是粗線條的,無法有效地指導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā),無法體現(xiàn):什么人什么時候做什么事情,以及如何做的問題?
4、產(chǎn)品開發(fā)過程缺乏項目管理。項目計劃太粗,沒有分層分級,關(guān)鍵活動/事件沒有體現(xiàn),無法指導(dǎo)開發(fā)工作;項目長期處于救火狀態(tài),缺乏對項目整體狀況的跟蹤;項目計劃僅在研發(fā)內(nèi)部,無法與采購、生產(chǎn)、運輸、市場等環(huán)節(jié)有效溝通。沒有項目總責(zé)任人,各部門的配合基于經(jīng)驗和事件驅(qū)動;知識/經(jīng)驗基本存在于個人腦海中,沒有系統(tǒng)的加以整理和分析,無法在組織內(nèi)實現(xiàn)共享,以達(dá)到個人能力向組織能力的轉(zhuǎn)化。
5、研發(fā)人才流動較大。留下的員工缺乏積極主動。新進(jìn)人員成長緩慢。?
三、項目效果
1. ?產(chǎn)品開發(fā)流程更為規(guī)范、順暢,項目管理水平有所提高
各級產(chǎn)品工程師/各職能部門建立起端到端的、市場導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)流程意識,明確了各自在產(chǎn)品開發(fā)中的職責(zé)。
在自主開發(fā)型產(chǎn)品開發(fā)中,市場信息的收集與分析、需求的挖掘與變更管理工作在流程中得到了固化與規(guī)范,大大的推動了新箱種的開發(fā)市場準(zhǔn)確性。
新產(chǎn)品開發(fā)工作的計劃性、前瞻性得到了加強;特別是跨部門的配合,由于有了項目計劃的保證,使得參與人員的配合更加順暢。當(dāng)然這方面能力的提高也依賴于項目經(jīng)理人員的個人能力提升。我們相信,隨著時間的積累,項目計劃的作用會體現(xiàn)的更加充分。
2. ?技術(shù)評審的有效性得到加強
以前產(chǎn)品開發(fā)沒有區(qū)分客戶驅(qū)動或是自主開發(fā),在評審時的針對性不強。客戶驅(qū)動型產(chǎn)品只需要滿足特定客戶的需求,而自主開發(fā)型產(chǎn)品沒有特定的客戶,在設(shè)計時需要更多的發(fā)掘市場需求共性,導(dǎo)致在技術(shù)評審時,側(cè)重點也有所不同。有針對性地技術(shù)評審要素?zé)o疑改善了評審的有效性。
3. ?理順了產(chǎn)品決策組織和開發(fā)組織的運作機制
組建了跨部門的產(chǎn)品管理團隊和產(chǎn)品開發(fā)團隊,共同為產(chǎn)品開發(fā)的成功負(fù)責(zé);為不同類型的產(chǎn)品開發(fā),不同的產(chǎn)品開發(fā)流程,建立起了相應(yīng)的跨部門團隊。為開發(fā)組織的溝通協(xié)調(diào),建立了規(guī)范的溝通機制。
四、第二期咨詢項目-構(gòu)建車輛產(chǎn)品平臺體系
中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(http://www.cimc.com/ ,簡稱:中集集團)初創(chuàng)于1980年1月,最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資組建,是中國最早的集裝箱專業(yè)生產(chǎn)廠和最早的中外合資企業(yè)之一。集團致力于為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備和服務(wù),主要經(jīng)營集裝箱、道路運輸車輛、機場設(shè)備制造和銷售服務(wù)。
專用車產(chǎn)業(yè)是中集集團目前所確立的重點發(fā)展業(yè)務(wù),目標(biāo)是“為全球市場提供一流的陸路運輸裝備和服務(wù)”,同時推動中國公路運輸裝備的現(xiàn)代化。當(dāng)前,中集專用車產(chǎn)業(yè)正進(jìn)入了一個以提升實力為核心的規(guī)模擴張階段。經(jīng)國家工商總局核準(zhǔn)成立的中集車輛集團,利用其在管理、技術(shù)、品牌和規(guī)模經(jīng)營等方面的優(yōu)勢,通過收購兼并和投資建設(shè)的方式,整合行業(yè)資源,實現(xiàn)規(guī)模性擴張,建立起覆蓋北美及中國的華中、華東、華南、華北、西北、東北等區(qū)域的10個生產(chǎn)基地,形成中美互動、分布合理、互為支持的產(chǎn)業(yè)格局和年產(chǎn)10萬輛各類專用汽車的生產(chǎn)規(guī)模。
但是,由于擴展比較快,各下屬企業(yè)一直存在各自為政的弊端,體現(xiàn)在產(chǎn)品管理上,在集團層面就缺乏有效的系統(tǒng)性管理機制。比如產(chǎn)品命名規(guī)則和編號在集團內(nèi)部不統(tǒng)一,每個企業(yè)各有一套,對集團系統(tǒng)整合產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息、產(chǎn)品信息平臺共享帶來障礙。各企業(yè)已經(jīng)在做一些共享件的識別、整理、運用工作,但缺乏相關(guān)的規(guī)定,整體來看平臺管理工作不規(guī)范、隨意性比較大。
經(jīng)過前期中集集團有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和漢捷咨詢顧問的多次溝通,為了改進(jìn)集團的產(chǎn)品管理體系,并在整個集團和下屬企業(yè)之間在產(chǎn)品管理方面達(dá)成共識,建立更為緊密的聯(lián)系,中集最終決定由漢捷咨詢幫助集團打造專用車輛產(chǎn)品平臺管理體系。?
五、核心問題
集團化產(chǎn)品開發(fā)必然是基于平臺開發(fā)的,只有采用平臺化開發(fā)模式,整合集團各下屬車輛企業(yè)的研發(fā)資源,形成各企業(yè)協(xié)同研發(fā)的局面,中集集團才能真正成為國內(nèi)專用車、特種車生產(chǎn)領(lǐng)域的“航空母艦”,而不是由若干企業(yè)簡單捏合的“艦板群”,才能充分發(fā)揮集團化經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢。
盡管在平臺化開發(fā)方面做了很多探索,但中集集團并未真正形成平臺化開發(fā)模式,下屬車輛企業(yè)各自為戰(zhàn)的情況還比較明顯,各企業(yè)之間車型不統(tǒng)一、零件不通用的情況還很普遍。
1、未建立起跨企業(yè)共享的產(chǎn)品平臺,集團各下屬企業(yè)“各自為政”的情況還很明顯,如集裝箱半掛車,在各企業(yè)內(nèi)部很多零部件是通用的,但跨企業(yè)基本不能通用,深圳專用車的訂單委托揚州通華生產(chǎn),零部件基本要從深圳運送過去,而不能共享揚州通華的零部件。
2、未形成系統(tǒng)性的產(chǎn)品平臺管理機制,產(chǎn)品平臺建設(shè)缺乏必要的配套管理制度保障。例如,產(chǎn)品經(jīng)理制已在集團推行,也在混凝土攪拌車產(chǎn)品平臺建設(shè)方面取得了明顯的成績,但后續(xù)怎樣保證產(chǎn)品平臺的一致性,缺乏配套制度。
3、未建立起產(chǎn)品平臺管理度量指標(biāo)體系,缺乏有效的數(shù)據(jù)和指標(biāo)來指導(dǎo)日常工作;未建立起根據(jù)數(shù)據(jù)評估產(chǎn)品平臺管理水平、發(fā)現(xiàn)并解決問題的機制。?
六、項目效果
通過在集團層面加強產(chǎn)品平臺建設(shè)工作,有效地整合了下屬企業(yè)的開發(fā)、制造能力,同時又凸顯企業(yè)對一線市場的把握能力。為集團內(nèi)企業(yè)間的協(xié)同開發(fā)打下了基礎(chǔ),并進(jìn)一步在快速響應(yīng)區(qū)域市場、減少物流成本、協(xié)同采購,從而降低整車成本方面提升了競爭優(yōu)勢。
為中集未來的產(chǎn)品開發(fā)和管理模式提出了持續(xù)改善和提升的整體規(guī)劃,為集團未來的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。