一、項目背景

老板廚房電器成立于1979年，是老板集團的核心企業。以生產吸油煙機、燃氣灶、消毒柜、電壓力煲、電磁爐等廚房電器系列產品為主。

自創建以來，老板廚房電器堅持圍繞以質量為中心的經營戰略，力求建立完善的產品質量管理體系。正因如此，老板產品榮膺“中國名牌”、“國家免檢”產品稱號，并被評為國內首批“AAAA級標準化良好行為”試點企業，更于2004、2005年連續兩年榮登“中國500最具價值品牌”，并榮膺“2006年亞洲品牌500強”，品牌價值位列國內廚房電器行業第一位。

自2000年伊始，老板廚房電器堪稱行業增長速度最高、發展最快的企業之一。而主導產品吸油煙機，市場占有率更是連續五年高居全國行業首位。

老板廚房電器堅持“領先、品質、人本”的核心價值，立足廚房電器行業，從廚房電器出發，憑借領先的科技和優秀的品質，現已成為行業標準的倡導者、先行者、領先者。

為了更好服務于消費者，提高老板家電的核心競爭力。2006年，老板集團將分散于各個事業部的研發資源進行整合，并聘請漢捷公司為其新研發體系構建的咨詢合作伙伴。?

二、核心問題

漢捷咨詢通過7個月的時間，在調研的基礎上，設計了符合老板家電需要的先進、系統、規范的研發體系，完善了人力資源管理體系，包括產品規劃、產品開發流程、研發組織結構、研發項目管理與團隊運作機制、研發績效體系、研發薪酬體系等方面內容，并指導老板家電落實。

1、缺少長期產品線規劃。短期規劃基本由領導決定，沒有跨部門進行綜合評審，也沒有規范的評審要素和制度，就產品做產品，沒有充分從渠道、消費者角度考慮。給客戶帶來的內涵和附加價值不夠。

2、技術開發的前瞻性不夠，技術開發和產品開發沒有分離，在產品開發過程中解決技術問題導致產品開發周期不可控。?

3、資源線和產品開發團隊之間的職能沒有明確定義和分工，資源部門經理時間較多被占用在項目中，很少有精力考慮本專業領域內的技術管理與資源規劃。技術研究部沒有有效運作，試驗（中試）環節薄弱。

4、項目前期缺少跨部門評審，也沒有書面的概念/計劃評審要素和制度，主要還是領導說了算。設計產品沒有從多方面考慮。?

5、可維修性、可生產型等可服務需求沒有正式整理，并運用到產品的開發需求中，相關部門也沒直接參與到開發活動中。常常因為外觀定型、物料選型、工藝樣機驗證等延誤進度，沒有產品上市的成熟標準，市場推廣常常準備不足。

6、技術評審和決策評審沒有分開，階段評審缺乏相應的流程支持。在產品開發流程中沒有定義明確的技術和決策評審點，沒有明確評審對象、評審要素、操作要求，缺乏技術專家團隊及其運作規范，目前對于技術評審基本上是對外觀、結構、工藝方面等進行評審，沒有對采購、服務、生產等方面進行評審。評審后的問題沒有明確責任人進行跟蹤。

7、缺乏正確的績效管理理念，認為績效管理就是績效考核，沒有可衡量性、操作性較強的績效考核指標。績效考核沒有帶來應有的壓力點與激勵點，主管沒有對員工進行適時的績效改進輔導。

8、缺乏明確的薪酬管理指導思想，薪酬標準不明確。薪酬與崗位價值、績效結果沒有緊密的聯系。薪酬管理流程和制度缺失或不規范，薪酬內部公平性，外部公平性均存在嚴重問題。?

三、項目效果

1. ?產品開發速度加快，更快抓住市場機會和市場熱點

最近1年通過IPD流程的運作，通過產品開發流程中的決策評審及時終止2個項目，最后上市的產品均取得成功，抓住了市場機會和市場熱點。

試產周期大幅縮短45%，產品開發周期縮短30%，加快了產品上市速度，加快了客戶響應速度。

2. ?產品規劃和研發能力得到持續提升

通過市場管理和產品規劃流程的建立，使公司產品研發和市場需求聯系更加緊密

通過將原來分散于各個事業部的研發人員進行整合，加強了資源共享和公司競爭力

通過研究、培訓、研討，研發人員對客戶需求的認識、對可靠性及其他問題的預防能力都明顯提升，設計時考慮更全面。

3. ?明顯改善公司長期以來依賴個別技術能手的狀況

通過規范的流程體系，新人成長速度明顯加快。研發變革前，新員工成長緩慢。新的體制下，規范的流程降低了對員工能力的要求。并且新的激勵機制促進了有經驗的研發人員培養新人，使新人成長速度明顯加快。

當出現員工流動時工作交接更加順利。過去，人員的流失，尤其是研發骨干人員的流失會給研發工作造成很大的影響；在新的體系下，因為加強了經驗教訓和技術積累，人員流動對研發工作的影響大大降低。

4. ?通過研發績效和薪酬體系的優化改善，改變了研發人員獎金發放依靠高層拍腦袋的狀況。