一、 企業背景
晨輝光寶科技股份有限公司（原晨輝照明）創立于1994年，從生產全自動傳統熒光燈、特種光源燈起步，2011年開始轉型LED照明，是一家集研發、生產、銷售、服務于一體的綜合型照明企業。公司總部設于浙江省紹興上虞謝塘工業區，每年生產熒光燈、特種光源燈、LED等照明產品多達上億套，LED產品主要涵蓋了LED燈管、面板燈、商業燈具、戶外燈具等領域。
作為一家產品推動型企業，公司始終將產品研發放在第一位，能夠第一時間提供滿足市場需求的各類照明產品。擁有國家認可實驗室(CNAS實驗室是UL、SGS等國際檢測中心認可的目擊實驗室，可對外出具權威的檢測報告)、特種光源研究中心、LED研究所，并與復旦大學等十多所高校和科研機構有著緊密的“產學研”合作，擁有國際國內專利400多項，其中發明專利20多項，奠定了半導體照明領域的技術領先地位。?
二、 公司戰略與績效方面存在的主要問題
經過十年發展，到2004年晨輝照明已初具規模，公司在下一步發展中迫切需要建立系統化、專業化的管理體系。公司決定聘請漢捷咨詢開展公司戰略與績效管理咨詢項目。
管理系統 | 優勢 | 存在問題 |
戰略與文化 | p? 明確的戰略目標和產業定位 p? 核心業務（照明）突出，發展思路合理，贏利性好 p? 企業家的抱負、理念、眼光和行業背景 p? 趙總的理念和人格魅力得到大家高度認同 p? 倡導執行力和以客戶為中心 | p? 缺乏明確且達成共識的企業使命和愿景。“企業到底要做成什么樣，不知道” p? 戰略缺乏系統的梳理和表述，缺乏具體的行動計劃 p? 產品定位及產品規劃有待明確 p? 在新業務發展方面缺乏清晰的競爭策略。“對于電器公司來說主要是發展，但不舍得投入研發 。銷售是主要問題 …..“ p? 趙總的理念沒有轉化為明確、統一、具體的企業理念和管理原則。“不清楚到底提倡什么，反對什么” p? 對企業文化沒有系統地整理、表述、宣貫，導致管理層和員工的行動缺乏一致的原則、方針的指導，管理一度比較混亂，影響員工對公司的認同度 |
?KPI及績效管理 | p? 中基層建立了KPI p? 建立了例行的績效考核制度，在績效考核中，能夠拉開差距 | p? 制定KPI主要依據部門的職責及個人經驗，與戰略沒有形成關聯 p? 指標比較空虛，難以量化。“指標不應是一兩個人坐在那里想出來的，要系統思考、一定要理順思維” p? 目標挑戰太高，未考慮現狀，可行性不夠。“年度計劃的目標太高了，如合格率目標90%，實際上只有80%” p? 單純扣罰式的考核機制，導致員工的不滿。“對公司的考核制度不滿，績效工資每個月幾乎都扣完” p? 考核數據收集不準，不知道如何評分 p? 績效考核未與薪酬有效掛鉤。“不管進步也好，退步也好，績效考核還是一個樣,做好做壞一個樣” |
三、 戰略規劃交付成果舉例
漢捷顧問組與晨輝項目組經過3個月左右的調研、內外環境分析和戰略編制工作，晨輝領導層全程參與和評審，形成了《晨輝照明戰略規劃與文化提煉報告》。
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?外部環境與內部資源能力分析（節選）
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?晨輝照明公司SWOT分析
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四、 績效管理交付成果舉例
?晨輝照明的KRA與KPI魚骨圖：
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?晨輝公司一級部門、二級部門KPI管理表（節選）
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?晨輝公司績效管理體系設計方案
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五、 項目效果
《晨輝照明戰略規劃報告》從2005年開始實施，績效管理體系得到全面推行，在公司人力資源相對薄弱的情況下，公司業務得以穩定快速增長：?
?公司戰略規劃得到有效推行?
??公司上下對戰略規劃報告內容達成高度一致
??根據戰略規劃報告與產品組合分析，每年制定年度新產品開發計劃并付諸實施
??每年下半年開展戰略規劃工作，從而形成了滾動制定戰略規劃的機制
?績效管理體系全面貫徹落實
??建立了全面的KPI指標體系，并逐步建立了統計平臺
??組織績效管理與戰略緊密結合，真正成為了戰略落地的抓手
??崗位績效管理不再流于形式，而是貫徹組織績效目標，層層傳遞經營壓力?
?持續穩定發展，在競爭異常激烈的照明行業占得一席之地
??從2005年開始，銷售收入和利潤均穩步增長
??從2004年銷售額不到2億，到2020年實現近30億銷售額