很多企業研發部門很忙很忙，深入了解得知新產品開發項目眾多，而研發人員、設備等資源往往不匹配，導致研發人員忙得不可開交，研發設備使用沖突，但開發出來的產品市場表現卻差強人意。筆者曾經在一家新能源企業就碰到這種典型情況，該企業的研發中心共一百多人，而當時同時進行的新產品開發項目達到20多個，每次項目管群管理例會上得到的信息基本都是項目延遲，進度和質量正常的項目寥寥無幾，另外統計了過去兩年內上市新產品的市場表現，發現有將近1/2的產品基本沒有形成銷售收入，還有近1/3的項目銷售收入低于200萬以下，真正形成規模銷售產品也就20%不到，導致這情況除了產品開發市場導向不足外，還有一個重要原因就是沒有把新產品開發當做一種投資來對待，沒有從產品投資回報率的角度去看看這些產品是否值得去開發，從而開發了本不應該開發的產品，極大浪費了公司資源，而真正需要資源的項目反而得不到資源保證，錯失產品上市時機。

把產品開發當做一種投資是IPD的一個重要的核心思想，它是我們在決策是否要進行新產品開發時的一個重要考慮因素，那么在實際的產品研制過程中如何去運用這一核心思想呢？下面從以下幾個方面進行分析：

1、?產品規劃階段

產品規劃階段主要基于對市場理解、競爭對手分析以及企業自身分析的基礎上對市場進行細分，并進一步選擇目標細分市場，在選擇的目標細分市場基礎上考慮如何滿足這些細分市場的客戶群體，從而規劃出產品路標來，在這個過程首先要對準備進入的細分市場進行FAN（財務分析）評估，如果該細分市場的預期平均投資回報率達不到目標值，很大程度就不會選擇進入該細分市場；再就是要對規劃出的路標中的每個產品進行初步的投資回報評估，如果規劃的路標產品的投資回報率明顯低于目標的投資回報率，那么該產品是否列入路標就得慎重考慮了。

2、?產品立項階段

一般來說，每個企業或者產品線會設立自己的投資回報預期，產品立項過程中如果預測的財務分析達不到預期的話，產品估計很難立項通過；

????以下是產品立項時進行財務分析的一個典型模板，可以看出在一個項目立項時要對項目的投入產出進行仔細分析。

?

當然立項階段投資分析不僅僅限于對財務的分析，還有對市場、技術、渠道、制造、服務等各個領域進行分析，評估各個領域是否具有投資的價值和能力。

3、?產品開發階段

科技發展日新月異，同行業間競爭也日益激烈，對于企業的產品研發來講，即使在產品規劃和項目立項階段已經對市場和投資回報進行過分析，在產品開發過程中還是有必要進行階段性的審視，在IPD體系中的產品開發流程通常設置了三個決策評審點：概念決策評審點、計劃決策評審點、可獲得性決策評審點，設置這么個決策評審點主要目的就是從投資的視角看看產品開發到關鍵點時是需要投入資源繼續開發；還是因原來預估市場發生變化、技術發展方向判斷出現偏差、或者戰略考慮等原因要終止項目；或者是需要完善相關工作后繼續往下開發等

把新產品開發行為當做一種投資，而不是僅僅當做費用支出，如果只是費用支出，企業要盡量控制；如果將其作為一項投資，就要更多地站在投資收益的角度評估決策，在產品規劃、立項和開發過程中注意審視投資的預期目標是否能達成，只有做到這些，才能使得產品開發追求的市場成功和財務成功概率大大提高。