漢捷咨詢 郭富才

vivo是步步高電子工業公司旗下的步步高通信科技公司創立的手機品牌。2008年后，步步高通信科技公司注冊了vivo。剛開始時叫步步高vivo，后來逐步去掉步步高的名字。2012年，步步高通信科技有限公司更名為維沃移動通信有限公司。

步步高通信科技公司是在2004年5月開始開發手機的，在06年開始更名為步步高音樂手機。

2004年5月上市的第一款機型是凌銳LR007。在當時手機市場上，國內外手機品牌已經如日中天，國外品牌如，索尼愛立信、諾基亞、摩托羅拉、三星，國產品牌如波導（手機中的戰斗機）、夏新（會跳舞的手機）、科健、康佳、TCL、首信、熊貓等。

一個后來進入者，如何一步步成為中國手機前三品牌（華為、OPPO、VIVO)，如何從2008年銷售收入20多億到2017年銷售收入過1000億的企業，人們不禁想問：個中秘訣是什么？

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我，郭富才，作為一名漢捷咨詢公司資深顧問，作為IPD(集成產品開發)咨詢項目經理，持續為VIVO做了三期研發管理咨詢，直至現在還保持每年到VIVO公司進行交流溝通：

第一期時間2008年9月至2009年8月，第一期咨詢范圍：產品路標規劃、技術路標規劃、公司組織結構、公司業務決策、公司技術評審、技術開發管理、新產品開發管理。

第二期咨詢時間為2009年8月至2009年12月。第二期咨詢范圍：新產品立項管理，軟件、硬件、結構開發子流程，產品測試子流程，技術風險管理體系，產品生命周期管理。

第三期時間2011年3月23日至04月30日。第三期咨詢范圍：IPD變革管理成熟度（TPM）評估。

在本篇文章中，不談他們花巨資的營銷廣告，也不談他們持續引入管理咨詢項目，也不談他們的管理科學化的手段和工具，我只談一下在持續為他們做咨詢時的深切感受，談一下VIVO這家企業的軟實力。

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VIVO的價值觀，重要的是“本分”，本分做人，本分做事，在公司內部本分，對消費者本分，對價值鏈的上下游（渠道、供應商）；講究因果報應，過程是因，結果自然而出，所以過程中本分做人、做事，自然有好結果。

如果把一個個的管理要素比作一個木桶，VIVO公司認為：文化價值觀是木桶的底板。

VIVO公司認為：戰略可以使一個企業“做得好”，但企業文化才能讓一個企業“做得久”，任何一家百年老店，無一例外不是一個文化的傳承和文化的成功，文化在這里起著根本性的作用。

VIVO的目標只有一個：如何把企業做得更健康，更長久。

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2008年8月份，漢捷咨詢團隊在VIVO進行調研時，VIVO員工對公司的“本分”文化價值觀非常認同，在訪談過程中，顧問的原始記錄如下：

特別認可公司“誠信本分”的文化、“消費者導向，持續學習”的價值觀。公司愿景：做更健康、更長久的世界一流企業。

?“可以對公司不對的地方直接說，不用擔心說了有什么不好的后果。特別認可公司的文化，誠信、本分。

員工也特別穩定，因為員工想要的不是一只金蛋，而是一支能下蛋的雞，公司滿足了員工的愿望。公司越來越民主，大家可以商量辦一些事情，制度也越來越正規。

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作為一個顧問，我站在獨立的一方，談一談我對VIVO公司的感受，這些感受，但愿對其它企業有些啟發。

第一是，最直觀的感受是，VIVO的員工的心態是海綿心態，他們虛心、深入地汲取顧問的觀點，這正如顧問給三一重工咨詢培訓時的發現是一致的（三一培訓銘牌上印有：海綿心態吸收老師觀點）。而不是像有些企業：在咨詢過程中像是審判顧問一樣，對顧問的觀念總是持質疑和懷疑態度（如果真的懷疑顧問能力，就在挑選供應商過程中解決，而不是選擇了供應商后再懷疑）；

第二點是，他們的本分文化在咨詢過程中也是充分表現出來：咨詢項目是分期付款的，VIVO當時的培訓主管東亮負責按合同分期付款。在咨詢前期，他曾經告訴顧問：郭老師，如果評審認可后，我沒有按合同規定在5天內把款付給你們，領導知道了會批評我的。因為在我們公司，如果沒有按合同及時付款是不符合公司“本分”的文化價值觀的。這個做事方式，不像有些企業付款是每月固定付款日期，甚至到了每月的固定付款日期還能再找理由說出納請假了，不在公司，等下一個付款期了；或者也見過一家企業說：我們上月沒有做付款計劃，只有等下個月付款了，而不是按合同要求。在我十多年的咨詢過程中，曾經遇到過類似的兩家企業，但它們的日子并不好過，其中一家企業已經死掉了。

第三點是，他們做事，整體感覺是“靜水流深”，表現在咨詢項目期間，由于引入咨詢模塊內容較多，共同設計周期長，因此VIVO咨詢團隊成員在長達近一年的時間里，就是深入理解、學習IPD體系，而不是像有些企業，學了一半就開始浮躁了，說顧問只是紙上談兵、沒有真刀實槍地干活，從上到下都要焦急試點運行，好像不能立即運行，擔心顧問給的是一堆廢紙。

第四點，在咨詢過程中，VIVO的需求是：希望顧問把原汁原味的IPD介紹給公司，因為他們認為他們自己最了解自己的業務，顧問最了解IPD，顧問只要把IPD介紹清楚、透徹，他們會根據自己的業務情況做出轉化，然后讓顧問評審他們轉化的成果，然后去試點執行。這個咨詢過程類似華為公司引入IPD時任總的要求：和顧問一起共同設計、僵化執行、執行過程中優化、然后用IT系統固化。并不像有些企業，一而再、再而三要求顧問：一定要吻合我們公司的實際運作情況，甚至是顧問和企業一起共同設計完成，運行時遇到一點問題，就指責說不適合公司實際情況，甚至有的公司把顧問當作學生來指導設計管理體系。

第五點，給顧問最深的感受是，在咨詢過程中后期，很聽從顧問的建議，VIVO立即成立了IPD體系推進部，由咨詢項目經理周偉新擔任推進部部長。不是像有些企業，顧問建議成立推進部，公司感覺浪費資源，所以就會導致顧問一撤走，這些咨詢的管理體系就僵死在那里，再過幾年又不適合了，就慢慢成為一堆廢紙了。

第六點，在IPD咨詢項目之決策評審培訓中，公司總經理沈煒參與了培訓，當講到決策組織管理、決策評審點設置、決策評審要素時，突然下面有一位學員問到：郭老師，我想問一下，按照你這個方法，我們公司的手機應該進入什么細分市場、或者不進入什么細分市場，我們產品如何定位？你來幫我們判斷一下好嗎？話音剛落，還沒有等顧問開口，公司總經理沈煒說：我們應該知道顧問能給我們帶來什么，不能做什么，管理顧問能提供的是一套管理方法，而不是替我們進行業務決策！一個何等清醒的大腦！！

第七點，為了貫徹消費者導向，而不是領導導向，在VIVO公司，不直接叫職務名稱，如不能叫段總，員工會稱呼段永平為“老段”，沈煒沒有給自己在公司定義名字，員工就直接叫沈煒。這個現象是顧問在一次評審會上發現的：一個小女孩，在會上說“小周（這個小周是VIVO的硬件總監周錫明），你說的這個不對”，當時評審會后顧問就疑問，一個小女孩，怎么在正式的會議上直呼一個總監的小名，后來周錫明總監笑著解釋說：這是公司的規定，每個員工到公司后都要給自己起個名字，以后員工就直呼這個名字。

一個企業的成功，不僅僅是廠房的高大，不僅僅是機器設備的高端，也不僅僅是管理科學的方法，文化價值觀是一個企業的軟實力。成功的企業都是類似的。

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